3 meningar för bättre ledarskap

Vissa undersökningar visar att ledare ofta lägger uppåt 80 procent av sin tid på att kommunicera – och därmed behöver bli mycket bättre på det, eftersom det innebär en så stor del av arbetsdagen. Ofta betyder siffran bara att vi går på allt för många möten. Och fler möten betyder, som bekant, inte bättre kommunikation.

Någon som tittat på kommunikation i detalj är Anna Tufvesson som skrivit boken ”Kommunikation som verktyg för ledare och medarbetare” och som också ondgör sig en del över möteskulturen och i stället vill peka på vilka små detaljer som faktiskt gör skillnad. Går det att förbättra sin kommunikation med tre enkla meningar och lite övning? Jodå, här är tre meningar som varje ledare borde ha inbrända i hjärnbarken så att de alltid används under möten för att förbättra tydligheten, lägger ansvar där det bör vara och hanterar brist på information.

”För oss betyder det…” eller ”För dig betyder det…”
Du får säkert massor av information från kunder, leverantörer och dina chefer. Fokusera på att hjälpa dina kollegor att tolka informationen eller sätta den i ett sammanhang. Det har alla nytta av direkt.

Vi tar ett mejl som exempel: Du får e-post från din vd och du skall sprida detta till dina underställda. Du vidarebefordrar mejlet men inleder med följande mening:

”Hej! Vår ledning vill att projekt X kommer i fokus och får ökade resurser. (Se nedan.) För oss på ekonomiavdelningen betyder det att vi nu får hjälp av Anna på Outsource AB och hon börjar på måndag.”

Bra ledare tolkar, sätter i sammanhang och sprider information – i den ordningen. De vidarebefordrar inte mejl reflexmässigt och räknar inte heller med att kollegorna ska förstå innebörden eller ens läsa alla vidarebefordrade mejl. Så inled med tydlighet direkt, ofta räcker två rader.

”Vad har vi för alternativ?”
Som ledare behöver du inte sitta inne med alla svar och då kommer denna mening bra till pass. Som ledare förväntas du fatta beslut samtidigt som vi i den svenska kulturen har ett stort konsensusbehov. Det blir alltid en balansgång mellan att lyssna och diskutera respektive att med mandat och erfarenhet rita upp kartan, peka ut vägen eller sätta ned foten. Så hur får man hjälp med den här balansgången? Den här meningen kan hjälpa dig mer än du kanske tror.

Vi tar ett exempel där dina underställda skall byta rum. Två av dem kommer springande och beskriver att ingen vet hur flytten skall gå till. När de är färdiga tittar de uppfodrade på dig och förväntar sig att du rätar ut handen och drar upp riktlinjerna. Istället för att komma med ett lösningsförslag säger du: ”Om jag förstår er rätt så vet vi inte hur nästan 100 kg flyttlådor skall vara på plats klockan 07.00 imorgon. Stämmer det?” Båda nickar. ”Bra, vad har vi för alternativ för att lösa det här?” Kollegorna funderar ett tag tills en av dem utbrister: ”Flyttade inte kommunikationsavdelningen förra veckan? De kanske har flyttlådor?” Diskussionen fortsätter och innan allt är löst så har du kanske fått använda meningen två gånger till.

Det här är inte en härskarteknik eller ett trick för att lasta över arbetet på någon annan. Det här är ett bra sätt för att få fram den bästa lösningen, i stället för att som chef tro att man kan fatta rätt beslut i alla lägen. Det är lätt att prata om delegering och att rätt person ska göra rätt sak i teorin. Det är när det är små detaljer som ska lösas i tidsnöd som det blir krångligare och då kommer den här meningen väl till pass.

Visst, den här meningen löser inte problemet med balansakten i alla lägen, men se det som en bra start. Träna in att ha meningen redo för att inte autonomt ge svar på tal, de kommer de flesta i vår konsensuskultur att uppskatta betydligt mer än om du som chef direkt föreslår en lösning.

”Nu vet jag mer specifikt.”
Det är sällan vi har all information. Eller förresten, vi har aldrig all information. Bra ledare accepterar det och lever därefter. Sämre ledare kan inte hantera brist på information och låter uppgifter, stora som små, vänta alldeles för länge på att all information skall komma fram. Många ledare gör det för att de är rädda för att de annars brister i tydlighet och får negativ kritik i form av att vara en velpotta eller tuvhoppare som inte står för det som sagts vid det första tillfället.
Men tyvärr kommer saker att förändras, vare sig vi vill det eller inte. Så hellre än att rädas för negativ återkoppling, försök att vända förändringen till att det bara betyder att vi är närmare lösningen, att saker blir tydligare allt eftersom.

Vi tar ett exempel till: Du informerar din avdelning om de nya resurser som kommer till projekt X och de ökade krav som följer med det. Du ger gruppen all den information du har och du avslutar med att lova att återkomma när det finns mer information.
Nästa dag får du ett telefonsamtal från projektledaren som berättar att Anna inte alls kommer på måndag utan först på torsdag. Du samlar din grupp för ett snabbt möte och inleder med ”Nu vet jag mer specifikt om resursförstärkningen…”. Styrkan i denna mening är att du har ett alternativ till att inleda med ”Nu har de ändrat sig…” eller ”Det blev inte som de sa…” eller något annat som skapar en vi-och-dem-mentalitet. Risken är stor att man som ledare blir orolig för att behöva ursäkta sig för förändringar som skett och blir därmed rädd för att kommunicera ut beslut för tidigt. Och plötsligt får man istället höra att ”vi får inget veta förrän i sista sekunden” och det har oftast värre effekt. Våga hellre gå ut i tid, men använd den här meningen vid förändringar.

Ibland behöver detaljer en helhet för att bli användbara och många detaljer kan vara svårt att komma ihåg. Här har du tre enkla små meningar med oändliga användningsområden. När tänker du börja?

Om skribenten: Tomas Gustavsson är grundare av TUK Förlag och gästkrönikör på CFOworld.