4 steg till en lyckad sourcingtransformation

Implementering av sourcingstrategier skapar ett stort antal möjligheter för dagens organisationer. Det kan exempelvis handla om att vara en drivkraft för kostnadsbesparingar, uppnå stordriftsfördelar och få tillgång till teknisk expertis. Däremot medför implementering ofta betydande affärsrisker, i synnerhet om förändringarna inte hanteras på rätt sätt.

Vi kan i dag se ett ökat fokus på sourcings ”hårdare” aspekter, såsom processförbättring, utveckling av business case och personalförflyttningar. Samtidigt som management inom ekonomi och it är mindre förberedda för att hantera de ”mjukare” aspekterna kopplade till förändringsledning.

Det är ofta förändringsledningsaspekten som medför några av de största riskerna för en framgångsrik implementering av sourcingstrategier. Förhoppningen är att följande analys av denna viktiga aspekt kan ge dig värdefulla och användbara insikter.

De kritiska utmaningarna som upplevts under sourcingtransformationer, det vill säga vid implementering eller omstrukturering av outsourcinglösningar, ”shared services” och/eller ”centre of excellences”, och de potentiella riskerna associerade med att inte hantera dessa effektivt och proaktivt framgår av bilden nedanför.

Att framgångsrikt hantera förändringsledningsaspekten genom en transformation är inte lätt, då individer har olika sätt att reagera på förändring. Att hantera risker relaterade till medarbetare är dock nödvändigt för att kunna möta kritiska händelser, som exempelvis omstrukturering av organisationen, förändring av roller, ansvar och rapporteringsvägar, implementering av nya arbetssätt mellan kvarvarande och outsourcad verksamhet samt hantering av personal vid en överlåtelse eller övertalighet.

Gemensamma frågeställningar

Även om varje sourcingtransformation medför sina egna unika utmaningar finns ett antal gemensamma frågeställningar som kan uppstå, exempelvis:

• När ska vi kommunicera med berörd organisation eller enhet och hur mycket ska vi säga?
• Hur undviker vi problem med fackföreningar och företagsråd, i synnerhet om förändringarna påverkar flera länder?
• Hur får vi med oss viktiga intressenter och minimerar risken för att nyckelpersoner har en negativ påverkan på eller hindrar förändringen?
• Hur hanterar vi potentiella uppsägningar och minimerar störningar i verksamheten?
• Hur motiverar vi individer att effektivt överföra kunskap om de lämnar organisationen?
• Hur säkerställer vi att den nya organisationen är lika kunnig och kapabel som nuvarande team?
• Kan vi attrahera, utveckla och behålla rätt talanger på den plats vi befinner oss?
• Hur driver vi kulturell förändring och säkerställer att medarbetarna agerar enligt de nya arbetssätten?
• Hur säkerställer vi att de nya teamen arbetar effektivt?

Sourcingramverk för förändringsledning

Ett ramverk för förändringsledning kan erbjuda det nödvändiga praktiska stöd som behövs för att adressera utmaningar relaterade till förändringsledning – se bilden precis här nedanför. När jag arbetar med organisationer hjälper jag vanligtvis företagsledare att fokusera på fem praktiska aspekter:

1. Kommunikation
2. Kultur och förändringsledning
3. Organisationsdesign
4. Hantering av medarbetarförflyttningar
5. Talent management

Grundstenarna och verktygen för att stödja sourcingtransformationens fyra faser – strategi, lösning, implementering och optimering. Var och en av dessa fyra faser medför olika svårigheter kopplade till förändringsledning, vilka kräver omsorgsfull hantering för att stödja tillhandahållandet av visionen och strategin för sourcing.

Fas 1

Den första fasen, sourcingstrategin, är inriktad mot att utvärdera befintlig leveransmodell för tjänster och se över framtida möjligheter. Därefter utvecklas en strategi som på bästa sätt stödjer verksamhetens övergripande mål genom att utnyttja styrkorna med vald sourcingmodell, exempelvis ”shared services” eller outsourcing.

En viktig aspekt är utvecklingen och implementeringen av en tydlig strategi för förändringsledning och kommunikation, som kompletterar visionen och strategin för sourcing. Att skapa ett starkt engagemang och god kommunikation är nödvändigt. Det underlättar för att styra viktiga intressenter i samma riktning samt säkerställer sponsorskap från ledningen.

Fackföreningar och företagsråd behöver även tidigt uppmärksammas som intressenter och involveras på lämpligt sätt.

Fas 2
I den andra fasen, sourcinglösning, ska organisationens ledningsgrupp förbereda och designa den nya leveransmodellen för tjänster, vare sig det handlar om en ”shared services”-lösning eller outsourcingrelation – alternativt en kombination av båda.

Ur ett förändringsledningsperspektiv behöver det finnas en tydlig bild av hur den nya organisationen ska se ut och, i synnerhet, hur kvarvarande beställarorganisation (”demand and supply”-modell) ska struktureras och samverka med ett ”shared service centre”, ”centre of excellence” eller en outsourcingleverantör.

Lösningen måste även adressera hur och när rollerna ska ändras för att undvika att medarbetare blir strandsatta mellan gamla och nya arbetssätt. Det innefattar planering av hur potentiella uppsägningar ska hanteras och framtagandet av en konkret plan för medarbetarnas förflyttning, vilket kräver ett nära samarbete med HR. Tydliga tidslinjer bör även kommuniceras till verksamheten och medarbetarna måste förstå vad förändringen får för effekt – på deras arbete, deras arbetsrelationer och deras rapporteringsvägar.

Sourcinglösningen ska även omfatta planer för den verksamhet som tar emot tjänsterna. Det inkluderar en organisationsstruktur för ett ”shared service centre” och/eller ”centre of excellence”, en strategi för resursfördelning och rekryteringsplaner. Det blir allt vanligare att till exempel det befintliga ”shared service centre” nu även managererar nya outsourcinginitiativ och därför utvecklas nuvarande modell för ”shared service centre” till så kallade hybrida modeller.

Fas 3
Tredje fasen innefattar implementering och övergång till den nya leveransmodellen för tjänster. Det är ofta en utmanande period som kräver stort fokus och initiativ från ledningsgruppen att adressera aspekter kring förändringsledning och kommunikation.

Beställarorganisationen och dess roller bör även struktureras för att stödja ny styrmodell och införda processer.

Utöver att verkställa strategin för resursfördelning, som säkerställer rätt person på rätt plats vid rätt tillfälle, kan det finnas ytterligare behov av kompetensutvärdering och utbildningsstrategier för att åtgärda kompetensbrister hos medarbetare som får nya/skiftande roller.

När personal sägs upp eller omplaceras är det även viktigt att planera hur kompetensöverföringen ska ske för att säkerställa att värdefull kompetens bevaras inom organisationen. Det kan inkludera riktade paket till personal inom beställarorganisationen, för att möjliggöra en smidig övergång till den nya leveransmodellen och minimera risken för att medarbetare tar med sig kompetens ”ut genom dörren”.

Fas 4
I optimeringsfasen skiftar generellt fokus till att mäta, analysera och ständigt förbättra presentation. En viktig strategi för optimering av ett ”shared service centre”, ”centre of excellence” eller i en outsourcingrelation är kopplad till lyckad förändringsledning. Enligt min erfarenhet bör fokus riktas mot att definiera nya karriärvägar för att attrahera, utveckla och behålla rätt kompetens. Därmed undviks fällan med hög personalomsättning och att ett ”shared service centre” till exempel upplevs som en miljö för lågutbildade och därmed misslyckas med att attrahera talangfulla medarbetare.

Det är även viktigt att säkerställa att rätt kultur och beteenden, kopplade till strategin, förstärks genom hela organisationen för att stödja anammandet av de nya arbetssätten. Att driva igenom ett framgångsrikt transformationsprogram är nästintill omöjligt om personalen inte upplever att de gör nytta i den nya organisationen eller känner sig motiverade till att prestera – personalen måste involveras tidigt för ta sig an förändring och göra den långsiktigt hållbar.

Avgörande framgångsfaktor

I takt med att medarbetarna accepterar förändringen går organisationen ofta in i en period av osäkerhet och instabilitet och det är då sourcingtransformationens ”mjukare” aspekter börjar verka. Det är lätt för medarbetarna att återgå till gamla arbetssätt och motverka den förändring som verksamheten arbetat för – strävan efter effektivitet och kostnadsbesparingar slutar därför inte vid implementeringen av en outsourcing-, ”shared services”- eller ”centre of excellence”-struktur, utan det är bara början.

Med hänsyn till ekonomiska påfrestningar och konkurrerande prioriteringar i dagens organisationer är det lätt att förstå hur förändringsledningsaspekterna i transformationer förbises eller ges otillräckliga resurser. Det kan däremot medföra omfattande ekonomiska konsekvenser till följd av en oförmåga att leverera och upprätthålla fördelarna med storskalig förändring.

En proaktiv och integrerad strategi relaterad till förändringsledningsaspekten av sourcingtransformationer kan vara avgörande för dess framgång.

Om skribenten: Carl-Henrik Hallström är sourcingexpert på CFOworld och Head of Business Effectiveness and People & Change på KPMG.