4 vanliga problem med BICC – så gör du istället

Business intelligence-området, det vill säga it-stöd för verksamhetsstyrning, har kommit in i en ny fas. De flesta större organisationer har insett att förmågan att förse rätt beslutsfattare med rätt information i rätt tid är en strategiskt viktig fråga och har därmed satsat resurser på att försöka åstadkomma detta.

De flesta större organisationer har genomgått en eller flera implementationsfaser av ett eller flera BI-system och har därmed nått en högre mognadsnivå inom området. Därmed har i alla fall delvis målet uppnåtts, det vill säga många beslutsfattare har mycket av den information som de behöver för att kunna fatta beslut.

Men det finns fortfarande oerhört mycket kvar att göra märker jag när jag besöker olika företag och organisationer.

Många organisationer har satsat på att skapa en egen funktion för hantering av business intelligence. Enligt skolboken heter en sådan organisation ”business intelligence competency center”, BICC. Det är en organisation som fångar kraven i verksamheten och realiserar informationsbehovet med hjälp av olika beslutsstödsverktyg samt förvaltar och vidareutvecklar lösningarna i takt med att organisationen förändras.

Denna funktion kan bestå av allt från endast en person som lägger 25 procent av sin tid på detta arbete till 20 personer som lägger 100 procent av sin tid. Och även om inte alla företag kallar sin motsvarande funktion för BICC är det ändå vanligt att det finns en funktion som hanterar dessa frågor.

Det finns många mer eller mindre lyckade implementationer av BICC-funktioner. Men många av dem lider av några gemensamma problem:

De helt centralistiska ansatserna har inte nått ända ut. Ett BICC som placeras centralt i en organisation, exempelvis under CIO eller CFO, har svårt att nå hela vägen ut till slutanvändarna. Det är inte helt ovanligt att dessa initiativ helt eller delvis löser koncernnivåns behov av beslutsstöd, speciellt den ekonomiska uppföljningen som ju är väldigt högt prioriterad för dessa användare.
Men andra uppföljningsområden har blivit lidande, speciellt de mer affärsnära och affärsstödjande längre ut i verksamheten.

 De helt centralistiska ansatserna har blivit en flaskhals. Ett centralt BICC som ska lösa alla rapporteringsbehov blir snabbt väldigt hårt ansatt. Prioriteringsfrågorna blir väldigt viktiga och backlogen bara växer och växer. Användarna tröttnar eftersom de aldrig får det de vill ha och behöver för att kunna styra sin verksamhet.

Det som hänt i praktiken är att delar av organisationen inte fått sina behov tillgodosedda. De har antingen inte gjort något alls, och därmed fått svårt att få koll på läget och styra sin verksamhet. Eller så har de löst problemet på annat sätt, det vill säga de har byggt upp egna business intelligence-lösningar, helt frikopplade från de centrala initiativen med ökade kostnader som följd, uteblivna synergier och inte sällan med besvärliga diskussioner bland annat om vilka siffror det är som gäller.

 De ansatser som haft en it-orienterad utgångspunkt har varit svårare att komma ända fram med. BICC som sitter i eller styrs från verksamheten har större chans att lyckas än de som styrs enbart av it.

Företagets it-organisation är givetvis en oerhört viktig spelare i utveckling, leverans och förvaltning av BI, men det är lättare att nå ut om initiativet kommer från verksamheten och det finns ett sug efter det som skapas, snarare än att it-organisationen försöker trycka ut något som de tror att verksamheten behöver.

 Centrala data warehouse-projekt har körts med för lite användarfokus. För vissa har data warehouse, eller datalager, blivit ett skällsord. I många fall har det uppfattats att dessa projekt enbart kostat pengar utan att ge någon verklig nytta.

Särskilt misslyckade har datalager-projekt med en ”big bang-approach” varit. Agila utvecklingsmetoder har visat sig vara mycket mer framgångsrika för datalagerprojekten.

Gör om, gör rätt
Så det är dags att tänka om. Gör om – gör rätt! Egentligen är det en förvandling som pågått en tid och som möjliggjorts av att organisationerna har mognat och lärt sig samt av ett antal tekniska innovationer som gjort business intelligence-verktygen mer lättillgängliga och lättanvända.

Ska de centralistiska ansatserna släppas helt? Nej, jag anser att det vore ett stort misstag! Det finns många bra aspekter i det som ska tas till vara, de ska bara vidareutvecklas samt kompletteras med ytterligare några delar för att skapa en bättre helhet totalt sett.
Den viktigaste aspekten med centrala ansatser är att det ur ett informationsperspektiv finns ett behov av att tala samma språk. På någon nivå i en organisation finns det alltid behov av att samordna och syna information så att den blir jämförbar.

I en stor organisation är den minsta gemensamma nämnaren ofta ekonomin, till exempel att det finns en gemensam kontoplan, åtminstone på kontogruppsnivå. En gemensam organisationsstruktur är givetvis också nödvändig. Och troligen finns det också skäl att titta på gemensamma produktstrukturer och ett gemensamt sätt att se på kund. Detta kan göras genom att skapa en samlad begreppsmodell som i sin tur realiseras i en universell modell för masterdata.

Centrala och decentraliserade BICC
Sammantaget bildar detta en gemensam informationsmodell som ägs och utvecklas av ett BICC. Detta skapar möjligheter till transparens och tydlighet i uppföljning och verksamhetsstyrning. För dessa ändamål är ett centralt data warehouse optimalt, eventuellt kompletterat med ett master data management-system (MDM-system). Datalagret, masterdata-systemen och källsystemen verkar i symbios med varandra.

Men det som inte har något gemensamt med något annat ska inte tvingas in i det gemensamma. Då upplevs det enbart som tungrott och trögt. Det finns många uppföljningsbehov som är oerhört verksamhetsspecifika för exempelvis ett affärsområde, en avdelning, eller till och med för en person.

Det finns ofta ingen informationslogik som gör att alla dessa behov också ska tvingas in i den centrala lösningen.

För att organisera och samordna detta arbete kan en virtuell organisation skapas som är löst knuten till det centrala BICC. Med denna organisation kan det skapas en gemensam process för att avgöra hur olika beslutsstödsbehov som finns i organisationen kan uppfyllas.

Ska de lösas inom ramen för det centrala eller ska de lösas mer lokalt? De lite större initiativen, som syftar till att lösa något lite mer långvarigt och åt fler människor ska lyftas in i det centrala, medan mindre och lokala löses utanför.

I riktigt stora organisationer, speciellt de som är spridda geografiskt, kan det absolut vara idé att skapa decentraliserade BICC som tar hand om de lokala behoven, dock med en tydlig koppling till det centrala arbetet. I större organisationer finns det ju flera nivåer av informationsmodeller, och till exempel inom ett stort affärsområde kan det finnas fler gemensamma nämnare än det som endast finns på toppen av hela koncernen.

Avlasta trycket
Komplettera de centrala ansatserna med att införa någon form av self service business intelligence, det vill säga där skickliga slutanvändare får nya, mer lättillgängliga verktyg att arbeta med och där de kan lösa en del enklare och mer personliga beslutsstödsbehov.

Dessa avancerade användare löser då en stor del av sina personliga informationsbehov, utan att behöva hamna i kön hos BICC. Dessutom slipper de frustration över att behöva vänta. Kanske kan de också hjälpa andra personer i sin närhet med vissa saker.

Sammantaget avlastar det trycket på ett centralt BICC väldigt mycket och det kostar mindre pengar genom att dessa användare utvecklar rapporter och analyser som en naturlig del av sitt dagliga arbete. Analytikerrollen och utvecklarrollen flyter helt enkelt ihop. När någon användare skapat något riktigt bra kan denna lösning användas direkt eller användas som prototyp för att skapa en bredare lösning centralt.

Samtidigt blir avvägning mellan kontroll och frihet en nyckelfaktor för att avgöra hur ett informationsbehov ska uppfyllas, lokalt eller centralt.

Ovanstående ansats kräver att ett centralt BICC släpper en del av kontrollen. Därför är det viktigt att det görs med ordentliga utbildningsinsatser avseende verktyg, informationsmodeller och datakällor.

Denna process kommer att medföra risker och inte vara utan utmaningar, men ändamålen helgar medlen. Det är helt nödvändigt för att komma närmare den övergripande målsättningen. Ur ett it-perspektiv finns det en logik i att ha en standard rörande gemensamma verktyg för business intelligence. Det blir billigare att utveckla och förvalta eftersom kunskapen om verktygen byggs upp i organisationen.

Det blir dessutom lägre licenskostnader eftersom samma licens används till flera saker. Så även om vissa informationsbehov löses utanför det centrala så kan det ändå göras med samma beslutsstödsverktyg.

Utveckling av data warehouse
Ska då alla organisationer skrota sina data warehouse? Absolut inte! Men ansatsen måste vara användarorienterad. Och det är ett misstag att kräva att all data ska in i ett datalager, men själva metodiken i data warehouse-utveckling är en enormt viktig stöttepelare i all business intelligence-utveckling, oavsett vilket verktyg som används.

Och det finns i dag ännu mer smidiga metoder som snabbare ger resultat och som skapar flexiblare strukturer.

Men utveckling av data warehouse utan att alltid utgå från hur informationen ska användas och vilket användarbehov som ska tillgodoses är ett misstag.

Sedan tycker jag att vi kan fundera på om vi skulle skrota själva ordet ”data warehouse” och hitta på något annat, eftersom det för vissa blivit som ett rött skynke.

Oavsett hur beslutsstödsbehoven löses är det klokt att så långt det är möjligt använda data till dessa lösningar från ett centralt data warehouse, som vi vet är korrekt och avstämt.

Men finns inte data där i måste det inte tvingas in i alla lägen på bekostnad av flexibilitet och hastighet i utvecklingen. Det primära målet är ändå att förse användarna med den information de behöver för att kunna styra verksamheten.

Hur vi sedan gör det är inte det viktigaste.

Om skribenten: Thomas Svahn är regionchef och seniorkonsult på Advectas, ett företag specialiserat på att hjälpa kunder med lösningar inom Business Intelligence och verksamhetsstyrning. Detta är en av en serie krönikor inom området. Har du synpunkter eller förslag till frågeställningar att behandla i kommande krönikor är du välkommen att kontakta honom på thomas.svahn@advectas.se eller 0732-316359.