5 enkla steg mot en förbättrad betalningsprocess

Annons

Cash management är ett komplext begrepp. Vi diskuterar ofta övergripande frågor såsom likviditetsprognoser, koncernkontostrukturer, netting av koncerninterna flöden samt frigörande av kundfordringar och annat kapital.

Men lika viktigt är förstås det dagliga arbetet. Hur fungerar exempelvis betalningarna? Är processen säker, effektiv, dokumenterad och hanterbar vid sjukdom och semester?

Många gånger har cash management- och betalningsprocesser växt fram över tid. Rutinerna ser ofta olika ut mellan olika bolag i koncernen. En annan fråga är hur automatiserade processerna är – finns det system för de olika arbetsuppgifterna och är systemen sammanlänkade så att dubbel inmatning av information inte behövs?

Att se över sina betalningsprocesser är en pågående arbete. Förutsättningarna förändras löpande och för att vara en effektiv organisation måste förbättringsarbetet pågå hela tiden.
Problemet med processbeskrivningar är att de ofta bara blir en hyllvärmare – en abstrakt dokumentation vid en given tidpunkt som ingen använder i det dagliga arbetet. Det är lätt att processförändringsprojekt blir oöverskådliga, då man försöker att göra för mycket. Eller så blir de fragmentiserade när man gör flera små förändringar i olika delar av organisationen utan att samordna tillräckligt.

Med andra ord: Det är ofta en komplicerad verklighet som är svårgreppbar. Lösningen är att äta elefanten i små delar – men även att äta delarna i rätt ordning.

Så hur kan det gå till, rent konkret? Låt oss gå igenom ett förändringsarbete med betalningsprocessen i en organisation samt mitt förslag på hur man kan gå tillväga.

Steg för steg-guide: Så gör du

Steg 1: Börja med målet
Inför en processgenomgång. Vid förbättringsprojekt är det viktigt att vara tydlig med målsättningen: Är det att skapa enhetliga processer, att skapa dokumentation, effektivisera med hjälp av automatisering eller att gå igenom säkerheten – mot bedrägeri och/eller misstag – i processerna? Som hjälp i den preliminära analysen av var företaget befinner sig kan man använda matrisen (Cash Flow Automation Matrix) i som du ser på nästa uppslag.

Vårt exempelföretag har fått i uppdrag av styrelsen att se över säkerheten i sina betalningsprocesser. Målet är att hitta eventuella problem med säkerheten och göra förändringar för att minimera möjligheter till bedrägerier eller misstag i utbetalningar. CFO vill att man även ser om det går att effektivisera arbetet.

Steg 2: Analysera nuläget
En processgenomgång börjar med en beskrivning av nuläget. Bara genom att i detalj förstå hur det fungerar i dag kan man se vilka förbättringar som är möjliga att göra.

Genom att genomföra intervjuer med nyckelpersoner i betalningsprocessen får man en uppfattning om hur processen ser ut. Till exempel har man ett fakturahanteringssystem för elektronisk attest. Men det visar sig vid intervjuer att det finns otydligheter i attestinstruktionerna i vissa dotterbolag. I ett dotterbolag betalas ofta fakturor efter erhållen påminnelse, även om attest saknas. I flera bolag krävs att en betalning till bank måste accepteras av två personer, men i andra behövs bara en persons accept. Något bolag har problem vid semester och sjukdom, vilket gör att inloggningsnamn och lösenord delas av flera personer.

En analys enligt Cash Flow Automation-matrisen anger bolaget till någonstans mellan ”Tradition” och ”System”. Eftersom systemen är dåligt sammankopplade och samma information måste registreras flera gånger kommer man fram till att bolaget befinner sig i ”Tradition”.

Steg 3: Förslag till förbättringar
Nu är det dags att samla alla nyckelpersoner för en workshop. Där går man igenom nuvarande process och ber alla komma med förslag till förbättringar. Alla förslag är välkomna – prioritering och kritik kommer senare.

I vårt företag kommer gruppen fram till att det vore bra att ha samma process i alla bolag – det skulle underlätta arbetsrotation mellan bolagen. Man ser också att en gemensam attestinstruktion bör tas fram och att den ovillkorligen måste följas. Undantag som krävs ska rapporteras till en viss (hög) nivå i bolaget.

Man kommer också fram till att det bör finnas en rutin för ”whistleblowers”. Personer som arbetar med inköpsfakturor och utbetalningar ser ofta om något inte stämmer, men om det inte finns någon uttalad instruktion att rapportera misstänkta oegentligheter (till exempel från en överordnad) kan det finnas en risk att man rycker på axlarna och tänker att ”det är någon annans problem, allt ser rätt ut på papperet”.

Gruppen tycker också att man ska undersöka om det finns något systemstöd för att underlätta införandet av gemensamma processer.

Steg 4: Analys
Nu får en arbetsgrupp i uppgift att analysera alla förslag. Man undersöker vilka som är genomförbara, vad effekten är på den ursprungliga målsättningen, vad kostnaden och besparingspotentialen är. Arbetsgruppen listar separat de förslag som är väldigt lätta att genomföra, så kallad lågt hängande frukt.

Styrgruppen fattar sedan beslut om vilka som ska genomföras och i vilken ordning. Man väljer att främst koncentrera sig på enhetliga processer och rör sig från ”Tradition” till ”Order”.

Steg 5: Genomförande
Projektet för att genomföra de utvalda förändringarna startar. I vårt företag tycker de flesta att de nya rutinerna är bra, även om några saknar den tidigare flexibiliteten. I och med att personerna i organisationen varit med i alla steg och förstår varför de behövs är det lättare att få acceptans för förändringarna. Alla har påmints om sin viktiga roll i betalningsprocessen, och det finns rutiner på plats för att hantera olika typer av avvikelser. Man påbörjar också ett arbetsrotationsprogram mellan de olika bolagen, vilket ökar trivseln då många får möjlighet att prova på nya saker.

Så långt låter det enkelt, eller hur? Men det behöver faktiskt inte vara så komplicerat. Med en tydlig projektledning finns många vinster att hämta. Och en god måltid på köpet!

Var befinner ni er?

Utgångspunkt: Traditionell status
Företaget har olika rutiner i olika avdelningar/dotterbolag. Det mesta sker manuellt, och i den mån man har system har man inte integrerat dem med varandra. Exempel på rutiner är pappersfakturor i posten, inga eller bristande attestinstruktioner för fakturor, betalningar som görs manuellt direkt i internetbanken. Företaget använder sig av lokala banker för lokala bolag och har ingen möjlighet att se den sammanlagda bankkontobalansen för koncernen. För att röra sig från denna status kan man antingen höja automatiseringsgraden eller harmonisera processerna. Helst båda, men det kan vara svårt att göra samtidigt.

Mot status "order"
Genom att harmonisera fragmenterade lokala processer kan företaget både spara mycket pengar och öka effektiviteten avsevärt. Rutiner blir likartade, vilket kommer att göra kommunikationen mellan olika delar av företaget enklare. Det blir lättare att hitta information, och alla vet vad de ska göra. Ett exempel på harmonisering av processer är instruktioner om kontroll och attest av fakturor före betalning. Fakturor kontrolleras (manuellt) enligt en gemensam process för alla bolag/länder. Processen kan till exempel kräva att två personer ska attestera alla fakturor över en viss summa. I matrisen anges denna status som ”Order”

Mot status "system"
Företag i traditionell status kan göra förbättringar genom att använda system för att hantera manuella men ännu inte enhetliga processer. Det kommer att innebära bättre effektivitet genom automatisering. Man bör dock se upp så att en förflyttning mot System inte innebär att olika bolag investerar i likartade system från olika leverantörer. Då riskerar IT-kostnaderna att äta upp effektivitetsvinsterna. I bästa fall kan man använda gemensamma system med lokalanpassad konfigurering för att stödja de lokala processerna.

Mot status "optimum"
För att nå status Optimum behöver man kombinera det som sagts ovan. Det betyder att man både måste skapa gemensamma processer och automatisera med hjälp av system. När företaget nått hit har man effektiva, enhetliga, dokumenterade processer. Man använder system som är sammanlänkade på ett effektivt sätt. Manuella rutiner används endast för att hantera avvikelser. Informationen är lätt tillgänglig och rapporteringen närapå i real-tid. Det är också enkelt att genomföra jobbrotation och introducera vikarier.

Om skribenten: Mona Henriksson är CFOworlds expert inom likviditetsplanering och effektivisering av kassaflödeshantering. Hon är ansvarig för Opuscapitas verksamhet i Skandinavien. Mona nås på: mona.henriksson@opuscapita.com.