8 steg till en lönsammare personal

Personalnedskärningar är dramatiska och omvälvande för företag och individer, samtidigt som jag paradoxalt nog ser att det med åren har blivit en allt mer frekvent åtgärd. Varför?

En besparing blir lätt att räkna på, nedskärningar har ofta förutsägbara tidsplaner och ju fler gånger en personalreduktion genomförs ju mer bekant blir processen och ju ”lättare” blir den att ta till.

Utan tvekan finns det också verkliga behov för personalnedskärningar, men min erfarenhet att åtgärden tas i bruk oftare än vad den borde. Dels för att nedskärningar medför dyra avgångsvederlag så snart LAS behöver kringgås, vilket ofta behövs om alternativet är förlorad kompetens och produktivitet. Dels för att det faktiskt finns andra mer långsiktiga sätt att öka personaleffektiviteten än genom nedskärningar.

Att arbeta med det jag i brist på bra svenska kallar för People Performance är en utmärkt lösning för dig som CFO när du proaktivt vill ta kontroll över din personalkostnad.

Hur går det då till i praktiken? Det här är ett användbart 8-stegsprogram för People Performance:

1. Börja på hög höjd
Utgå alltid från mål och strategi samt vad som är viktigt i form av grundvärderingar. Du kan behöva ta ett steg tillbaka, reflektera med dina chefer. Är det hög tillväxt som är målet eller en hög lönsamhet? Är det en kundnära strategi ditt affärsområde har, eller överlägsna produkter, eller en effektiv produktion? Är säkerhet, miljöhänsyn eller regulatoriska aspekter centralt?

2. Alla ska ha ett uppdrag
Utgå från mål och strategier för att definiera nödvändiga roller i organisationen. Det handlar om ansvar och befogenheter, kompetenser etc. Håll rollerna på en balanserad nivå – detaljerade nog för att ge vägledning och ställa krav, men inte så omfattande att ingen orkar uppdatera och ta till sig vad som står.

3. Var tydlig med karriärvägar
Ta fram en pragmatisk karriärmodell som fångar hur komplexitet och krav skiljer sig åt mellan roller på olika nivåer. Mappa in anställda mot karriärnivåer och jämför med vilket faktiskt behov som finns i organisationen. Du får en initial gap-analys att agera på, men också ett verktyg för att kontinuerligt arbeta mot en optimerad organisation – där utbud och efterfrågan möts.

4. Utvärdera medarbetarnas prestation

Först och främst måste du definiera och beskriva vad en bra prestation innebär. Sen beskriver du hur utvärderingen ska ske. Prestation kan ses i tre dimensioner:

  • Uppfyllnad av årliga mål (kvantitativa och kvalitativa, individ och grupp)
  • Leva upp till sin roll och karriärnivå
  • Beteenden som skapar önskad kultur och är i linje med funktionens/affärsområdets strategiska riktning


5. Utforma incitament och optimera lönenivån

En bra prestation ska ge utdelning i form av kompensation – löneförhöjning, befordran, bonus, förmåner. Glöm dock inte att en bra prestation också ska lyftas fram i vardagen. Det kan handla om biobiljetter till medlemmar i projekt som håller tidplan och budget, att avsluta varje veckomöte med att kort nämna någon som utmärkt sig positivt under veckan etcetera.

Rent teoretiskt bör lönenivån också spegla karriärnivå, men eftersom du sällan börjar med ett vitt papper så kommer det inte att bli någon perfekt mappning mellan lönenivå och plats i karriärmodellen initialt. Det finns dock ett verktyg för successivt närma sig en optimal nivå.

6. Skapa förutsättningar för utveckling
När medarbetarens prestation och karriärväg blir tydlig, måste även förutsättningarna för utveckling bli tydliga. Finns någon utbildningsbudget? Vilka kompetenser behöver medarbetaren själv se till att utveckla? Kan chefen hjälpa till att få ett uppdrag som ger medarbetaren den erfarenhet som krävs? Inkludera en tydlig utvecklingsplan i den årliga utvärderingen, på kort och lång sikt.

7. Arbeta fram en årlig rytm

Låt allt falla på plats i en årscykel för People Performance. Det handlar om när och hur – i vissa fall kan en process behöva tas fram, men var pragmatisk och producera inte processfiskar i onödan. Det kan räcka med en punktlista. Se till att det finns en övergripande ansvarig, antingen en business partner på HR eller en person i ledningsgruppen som sörjer för att rytmen hålls och alla delar genomförs.


Årlig rytm för People Performance

8. Stötta cheferna i förändringen

Cheferna i organisationen ska vara ambassadörer för förändringen och kunna svara på allehanda frågor, men är samtidigt själva utsatta för förändringen och har massor av frågor själva. Det är således viktigt att inte bara involvera chefer i designen, utan också att stötta med mallar och informationsmaterial, och att tillhandahålla återkommande diskussionsforum och utbildning under framförallt första årscykeln.

Och kom ihåg att hålla fackliga representanter informerade – inte bara regelmässigt i samverkansförhandlingar utan för att säkerställa förankring och en konstruktiv relation.

Om skribenten: Jakob Holm är partner och vd på strategi- och managementkonsultföretaget Axholmen.