Som CFO på Samhall har Paul Lidbom en rad utmaningar som skiljer honom från andra CFO:er på företag i samma storlek. Till att börja med har Samhall alltid undersysselsättning någonstans. En av de förutsättningarna för verksamheten är nämligen att de inte får säga upp medarbetare, även om de skulle bli av med flera stora uppdrag.
– Med över 23 000 medarbetare och 6 000 kunder är resursplaneringen helt klart en av knäckfrågorna för att vi ska klara lönsamhetskraven. Dessutom har vi krav på oss att ha en rikstäckande verksamhet, som inte nödvändigtvis är kopplad till den marknadsmässiga efterfrågan, säger han.
Anledningen till detta är givetvis att Samhall är tydligt exempel på ett statligt företag som ska tillgodose samhällsintressen, samtidigt som det ska vara lönsamt. Deras ”ekonomiska ambitionsmål” är att de över en konjunkturcykel ska ha 7 procents avkastning på eget kapital och en soliditet på minst 30 procent. Efter 2014 nådde de 6 procent avkastning och en soliditet på 47 procent under innevarande konjunkturcykel.
– Vi har flera år legat så högt i soliditet, något som känns väldigt bra med tanke på de speciella förutsättningar som gäller för bolaget. När jag började låg den kring 36 procent.
Samhalls uppdrag är ”att skapa utvecklande arbeten åt personer med funktionsnedsättning.” De ger sina medarbetare avtalsenliga löner enligt gällande kollektivavtal, men eftersom medarbetarna – per definition – har nedsatt arbetsförmåga och därmed lägre arbetstakt så måste Samhall sätta in fler personer på ett uppdrag, jämfört med konkurrenterna på marknaden. För att klara den ekvationen får de en så kallad merkostnadsersättning från staten. Den har emellertid legat på samma nivå, räknat i kronor, sedan 2009.
– Eftersom vi följer kollektivavtalen, så innebär det att lönerna höjs med mellan två och tre procent per år. Med 5,2 miljarder kronor i lönekostnad innebär det i praktiken att utgifterna har ökat med mellan 100 och 150 miljoner kronor per år sedan 2009, utan att vi har fått någon ökning av ersättningen.
Affärsutveckling, effektiviseringar och annan kostnadsjakt är således en återkommande del i Paul Lidboms arbete. När det gäller intäktssidan har de även där en speciell sits jämfört med andra aktörer, inte minst när det handlar om prissättning. Deras merkostnadsersättning får givetvis inte användas för att prisa in sig på uppdrag. Samtidigt är lägsta pris en tungt vägande faktor i de flesta offentliga upphandlingar.
– Vi har ett väl utvecklat kalkylssystem för prissättningen. Vi följer marknadsutvecklingen bland annat genom uppföljning av all offentlig upphandling i Sverige inom de områden vi är verksamma och ligger på marknadspriser som motsvarar vad ett ”normalföretag” tar för sina tjänster. Varken högre eller lägre.
Paul Lidbom är tydligt irriterad över viktningen i många offentliga upphandlingar, där priset får en så stor betydelse.
– Det finns goda möjligheter att väga in sociala aspekter, vilket jag kan tycka vore rätt rimligt i just offentliga upphandlingar. Men det är å andra sidan en bedömning som är mer öppen för tolkning och diskussion än priset, vilket kan göra att man hamnar i överprövningar som gör att processen drar ut på tiden.
Han tycker sig emellertid skönja en positiv utveckling på marknaden.
– Många har blivit medvetna om att en hård priskonkurrens inte är sund i längden. Det kan lätt leda till prissättning som är ohållbar i praktiken, vilket i sin tur gör det svårt för leverantörerna att leva upp den utlovade kvaliteten. Städningen i skolorna är ett sånt exempel som har uppmärksammats mycket på sistone – och det är hemskt att det ska få vara så undermålig rengöring där.
Numera har det också börjat komma upphandlingar där de har vänt på förutsättningarna, berättar Paul Lidbom. Istället för att begära in priser så definierar de till exempel vilka ytor de vill ha städade, hur mycket de är beredda att betala för det och ett minimiantal timmar som städpersonalen förväntas vara där.
– Då får vi leverantörer göra en presentation, där vi går igenom såväl lösning som vårt företag. I de lägena har vi på Samhall väldigt mycket att komma med, eftersom vi bland annat kan peka på ett konsekvent miljöarbete, en gedigen personalvård och social hållbarhet.
De sociala aspekterna har dock kommit att få betydelse i andra delar av näringslivet, alltså vid sidan om de offentliga upphandlingarna. Allt fler företag ser vikten av att ta ett samhällsansvar, samtidigt som CSR-frågor har blivit en intressant pusselbit i varumärkesbygget.
– Det märks bland annat genom att vi får förfrågningar på ett sätt som var helt främmande för bara fem-tio år sedan, när Samhall själva tog alla initiativ till nya uppdrag. Den goodwill som vi kan bidra med har helt klart ett värde.
Han berättar att detta även är tydligt på deras årliga ”Visa vägen”-gala, där de premierar den arbetsgivare och den eldsjäl som visar vägen och hjälper till att bryta utanförskapet genom att öppna arbetsmarknaden för personer med funktionsnedsättning.
– Den första galan arrangerade vi 2006, och då var det en ganska enkelt tillställning som inte rönte särskilt mycket uppmärksamhet. Nu samlas gräddan av svensk näringslivselit under galan.
Ett sätt att påverka intäktsmassan är emellertid att optimera inriktningen på verksamheten, så att de anpassar sig efter vilka tjänster som kan ge bäst bruttovinstmarginal. Paul Lidbom har själv varit aktiv i den stora omstrukturering som har varit nödvändig, när möjligheterna till industriuppdrag har minskat drastiskt de senaste decennierna. Den främsta anledningen till det är givetvis konkurrensen från lågkostnadsländer.
– Vi har varit en av de största underleverantörerna till svensk industri. Men genom åren har vi flyttat uppemot 17 000 jobb till tjänstesektorn. Nu arbetar mindre än tio procent av våra anställda inom direkta industriuppdrag. Indirekt genom vår Bemannade lösning är vi dock stora leverantörer till svensk industri.
Förändringsarbetet har bland annat omfattat en omorganisation där de tidigare sju regionerna har ersatts av en matrisorganisation med tre marknadsområden och två affärsområden.
– Vi har precis fått detta på plats och följer nu verksamheten i det nya systemet. Det här är något som vi har ägnat mycket energi på sistone, och det känns som om vi har nått fram till en lösning som passar oss bra. Vi kan följa upp verksamheten ner till alla våra cirka 650 första linjens chefer, direkt mot varje enskild kund. Det gör vi månatligen, på ett i grund och botten ganska traditionellt sätt –när det gäller intäkts- och kostnadsmassa, debiteringsgrader och lönsamhet.
En blick på Paul Lidboms cv visar att han har varit i statlig tjänst väldigt länge, så länge att han nästan överraskas själv av det.
– Det är ju lätt att undra ”jaha, varför har han inte gjort något annat nån gång?”, men för mig är det inget konstigt: Jag har hela tiden fått nya utmaningar, säger han.
Det statliga engagemanget började 1987, när han var på Försvarsdepartementet i rollen som ekonom. Därefter blev det en sejour på SVT och när finansdirektören på SVT, Birgitta Böhlin, fick samma roll på Samhall, lockade hon med sig Paul Lidbom.
* Efter att ha jobbat centralt på Samhall ett tag gav jag mig ut på lite ”irrfärrder” i koncernen. Vid den tiden fanns det nämligen ett 30-tal dotterbolag, och jag fick bland annat arbeta mycket med ett samägt bolag inom restaurang- och hotellverksamhet, det franska Accor. Det var väldigt spännande och utvecklande att få vara verksam i ett internationellt sammanhang.
Han tog sig sedan tillbaka till huvudkontoret för att vara koncerncontroller för att därefter arbeta som affärsområdeschef under några år.
* Att ha jobbat i det operativa har varit väldigt värdefullt i min nuvarande roll, det skulle jag verkligen inte vilja ha ogjort.
När Birgitta Böhlin blev vd i Samhall bad hon Paul Lidbom att ansvara för strategifrågor och sedermera ta sig an CFO-rollen. För fyra år sedan tog Monica Lingegård över vd-posten, och under hennes regi har de haft en fortsatt mycket positiv utveckling av bolaget med mer fokus på att göra bolaget affärsmässigt och därmed skapa fler jobb för våra medarbetare – helt enkelt vårt uppdrag, menar Paul Lidbom.
Under förra årets Almedalsvecka sade Konkurrensverkets ställföreträdande generaldirektör Kristina Geiger att ”Samhall finns till för att det finns ett marknadsmisslyckande, att få in funktionshindrade på arbetsmarknaden.” Paul Lidbom är till viss del böjd att hålla med.
– Svenska staten har valt att ha en omfattande arbetsmarknadspolitik som ska omfatta även personer med funktionsnedsättning. Samhall är bara en del av lösningen på detta, säger han modest.
Han vill gärna lyfta fram ambitionen att Samhall inte enbart ska vara en form av mekaniskt sysselsättningsmaskineri, utan att de kan bidra till att utveckla sina medarbetare på ett påtagligt sätt. Samtidigt konstaterar han:
– I den bästa av världar skulle marknaden lösa detta utan att det behövdes statliga åtgärder. Och då skulle inte Samhall behövas.
