Efter att ha slutfört sina ekonomistudier vid Växjö universitet hamnade han på IT-företaget Enator som sedan slogs ihop med finska Tieto-koncernen för att bli TietoEnator. Björn Sjögerås hamnade direkt i hetluften då han fick vara med och bygga upp rapporteringskanaler och governance-strukturen för det nya sammanslagna bolaget.
– Jag jobbade med att bygga upp modeller och rapporteringar och var även med att utarbeta kvartalsstrategier tillsammans med marknadsansvarig för Tieto och formulerade det budskap vi skulle ha till marknaden. Det gjorde att jag fick lära mig branschen väldigt snabbt.
Den lärdomen hade han nytta av när han sedan gick vidare mot business controlling och hamnade som ekonomiansvarig för ett annat av Tietos bolag. Som ny och grön fick har ett uppdrag som de mer erfarna ekonomerna kanske dragit sig för att ta.
– Ett av mina första större uppdrag var på en verksamhet som hade gjorde röda siffror under många år. De verkade i många olika branscher och hade fem olika ledningsgrupper som ansvarade för varsin bransch.
Vitt skilda branscher
Branscherna var vitt skilda så företaget verkade inom energi, retail, skog, försvar och tillverkning, plus en del som jobbad med SAP-lösningar. Så problemet var inte bara att vända verksamheten utan att det i praktiken handlade om fem olika verksamheter som behövde stöpas om på något sätt.
– Här fick jag lära mig att det inte finns någon universalmedicin som fungerar lika bra för alla verksamheter. Jag fick på nära håll se skillnaden mellan olika ledningsgrupper och se vad som utgjorde de vinnande egenskaperna för en ledningsgrupp, vilket var oerhört lärorikt.
Det fanns emellertid en övergripande grundregel som Björn Sjögerås anammade och som han följt sedan dess.
– Nyckeln till att lyckas vända en verksamhet ligger i att hitta balansen mellan ordning och reda å ena sidan och passionen för verksamheten å andra sidan.
Sedan gällde det anpassa den insikten till varje enskilt fall. En ledningsgrupp bestod till stora delar av unga hungriga människor som hade massor med passion, men kanske inte så mycket ordning och reda så där gällde det att få en starkare styrning av all den ungdomliga energin.
I en annan ledningsgrupp var det i stort sett bara chefen som hade några åsikter så där fick Björn istället gå in som en diskussionspartner och hjälpa chefen se vad som behövde göras och skapa en plan för hur det skulle utföras.
Efter bara ett år hade det här arbetet gett resultat och verksamheten visade vinst. En stor framgång alltså, men det var inte alltid klart att det skulle sluta lyckligt.
– Det hände att jag kom hem och sa att jag inte hade en aning om vad jag skulle ta mig till och att jag inte ville gå till jobbet imorgon. Men jag lärde mig också att det nästan alltid går att göra något för att ordna upp situationen och det är det riktigt roliga med det här jobbet.
”Självmordsuppdrag”
Som tack för att han lyckats så bra med sitt uppdrag fick Björn ett nytt ”självmordsuppdrag”. Det var ett annat Tietobolag där det fanns gott om alfahannar med bestämda uppfattningar i ledningsgruppen, vilket väl var en av anledningarna till att den förra CFO:n kastat in handduken.
Verksamheten blödde ymnigt och gick back tio miljoner euro året innan Björn kom dit. Stora delar av ledningen byttes ut med nytt blod och större differentiering.
Nyckeln till vändningen låg i att utarbeta en strategi, tillsammans med den nya verksamhetsansvarige, för att samordna det långsiktiga arbetet och likrikta energin mot en nordisk marknadspenetration. Genom att skapa en gemensam bild av den framtida affären kunde bolaget lättare ta beslut om vilka projekt och produkter som skulle stängas och vilka som skulle prioriteras.
Även här vände verksamheten 180 grader på ett år och en förlust på tio miljoner euro förvandlades till en vinst på lika mycket.
2013 var det dags för en ny utmaning. Då fick Björn Sjögerås frågan om han ville bli CFO på Capgemini och det ville han.
– Utan att förringa någon annan så upplever jag ändå att det ledarskap som finns inom Capgemini har en helt annan lägstanivå och höjd. Här arbetar vi på en internationell nivå med kunder som är de största och mest välkända företagen i världen.
Här var det inte frågan om att rädda en organisation i kris, men vinstnivån var inte tillfredsställande. Målet var att visa vinst med dubbla siffror och det var Capgemini inte i närheten av. Björn började med att titta på strategin, vad var det verksamheten tjänade pengar på och var kostnaderna låg.
Det visade sig att det fanns två rätt enkla saker som behövde åtgärdas.
– Dels utnyttjade vi inte våra konsulters tid så effektivt som möjligt, dels hade vi en hög långtidsbänk där en del konsulters kompetens inte var särskilt efterfrågad.
Se och förstå problemet
Lösningen på det första problemet var att få alla att se det och förstå hur viktigt det var att ändra på det.
– Vi satte ett mål och sedan kommunicerade vi det målet vid varje möte så att alla var helt på det klara med vart vi ville. När man hela tiden pekar på målet och har klara KPI:er så blir det tydligt för alla att det här är viktigt för verksamheten och något alla måste prioritera.
När det gällde problemet med konsulter som inte var tillräckligt efterfrågade fanns det flera lösningar. En var att vidareutbilda en del så att de fick kompetenser som var mer efterfrågade. Men den stora åtgärden var att i grunden förändra företagets syn på relationen med kunderna.
– Vi hade flera hundra kunder som vi fakturerade på årsbasis, men vår vinst byggde i princip endast på kanske 10–12 procent av dem. Så vi avslutade samarbetet med många och lade alla våra resurser på de som vi ville ha ett större och närmare samarbete med.
Det omedelbara resultatet blev som väntat att vinsten ökade, men att omsättningen sjönk. Det varade dock inte så länge utan snart ökade omsättningen igen medan vinsten låg kvar på en bra nivå.
– De kunder som blev kvar kände då också att det var prioriterade av oss och vi kunde bygga ett partnerskap med de kunderna på ett helt annat sätt än tidigare. Det gjorde i sin tur att kunderna litade på att vi kunde hantera en större del av deras behov, vilket gjorde att de anlitade oss än mer och att vår omsättning ökade igen.
Ekonomin ser alltså riktigt bra ut på Capgemini, men det innebär inte att det är slut på utmaningarna för en ”turnaround artist”. Fast den här gången handlar det om mer än att omvandla förlust till vinst.
Capgemini fyller 50 år i år och står inför sin kanske största utmaning. Man skulle rent av kunna säga att hela samhället står inför sin största omvandling sedan den industriella revolutionen och hur Capgemini ska navigera för att leva i 50 år till är den stora frågan för företaget.
Förändringstakten har accelererat
Det handlar om digitalisering där artificiell intelligens, moln, big data med mera lägger grunden för att omvandla många av dagens arbetsuppgifter. Att IT förändrar saker är knappast nytt, men förändringstakten har accelererat enormt på sistone.
– Vi har i och för sig sagt att det händer väldigt mycket väldigt snabbt i 20 års tid, men nu går det så snabbt att till och med de riktigt stora bolagen erkänner att det händer så mycket att inte ens de vet riktig vad de ska satsa på. Det är inte alltid pionjärerna som vinner så du vill inte vara för tidigt ute med en stor förändring, men om du hamnar för långt bakom så kanske du aldrig kommer ikapp.
En fördel för Capgemini är att de har all kompetens de behöver för digitaliseringen internt eftersom deras konsulter är experter på just det här området. Det gör att företaget kan utveckla tjänster som både de själva och kunderna använder.
Det handlar till exempel om outsourcing där Björn Sjögerås kunnat använda Capgeminis stora servicecenter i Indien och Polen för att outsourca så mycket av ekonomifunktionens transaktionsprocesser som möjligt.
Outsourcing har varit med oss i många år nu, men nästa steg i den stora omvandlingen håller precis på att tas. Det handlar då om att använda artificiell intelligens för att automatisera många rutinuppgifter.
För ekonomifunktionen kan det exempelvis revolutionera rapporteringen. Ofta går 80 procent av tiden man lägger på en rapport åt till att samla in data och skapa rapporten medan bara 20 procent går åt till att analysera resultaten. Med automatisering kommer det att bli tvärtom.
– Vi går allt mer mot att de analyser du behöver finns färdiga när du kommer in på jobbet på morgonen för de har skapats automatiskt under natten. Det du som ekonom ska tillföra är din kunskap och din erfarenhet och ditt nätverk och din förmåga att förstå stora datamängder för att kunna fatta rätt beslut utifrån analysen.
Det kommer med andra ord att finnas gott om utmaningar inom Capgemini även i framtiden och Björn räknar med att vara med på den resan, om än kanske i en annan roll.
– Jag skulle gärna gå vidare i en global roll inom företaget för det här är rätt ställe att var på om du vill hålla örat mot rälsen och verkligen förstå vilka förändringar som kommer och hur vi kan dra bäst nytta av dem. Det är en väldigt intressant tid på ett väldigt intressant företag.
Capgemini
Anställda: Globalt 190 000, Norden 4 000
Omsättning: Globalt 12,5 miljarder euro, Nordiskt 800 miljoner euro
Verksamhet: IT-konsulter, teknologi och outsourcing
Björn Sjögerås
Ålder: 48 år
Familj: Gift sedan 15 år och har två barn
Bor: Viksjö utan för Stockholm
Bakgrund i urval: Ekonom med fokus på IT
Fritid: Fotboll, är fortfarande föräldrar och stödjer ungdomar som fotbollsdomare, konst, skärgård och skidor
