Blicka bakåt eller framåt?

Annons

Jag får ofta frågan varför kunden ska investera i system-stöd för sin budget- och planeringsprocess. Många bolag har redan gjort stora investeringar i uppföljningssystem och gör ju ändå bara en budget om året.
”Är det inte en stor investering för något som ändå görs ganska sällan?” Kunden har svarat på sin egen fråga utan att veta om det. Jag vänder därför på frågan istället. Varför investerar ni gladeligen för att kunna titta i backspegeln men så lite för att se och planera framåt? Systemleverantörer som levererar system för både uppföljning och planering håller med om att så är fallet – företag tenderar att investera betydligt mer i uppföljning än i planeringslösningar. Jämfört med de personalresurser som tas i anspråk så är kostnaden för investeringar i planeringssystem låg enligt mig.

Jag är starkt kritisk till det så kallade argumentet att budget bara görs en gång om året. Planering bör ske löpande i verksamheten och ska inte vara en egen årlig händelse.
Nu är det självklart så att de flesta organisationer planerar löpande. Det som brister är att dessa planer endast görs lokalt inom en viss del av organisationen. Planerna kommuniceras inte inom organisationen på ett systematiskt sätt, vilket försvårar god styrning. Istället finns en naiv tro att organisationen fortfarande arbetar efter det som planerades under budgetprocessen.
Organisationer behöver ett system där de löpande kan få en överblick av aktiviteter som är planerade och samtidigt se vad detta innebär för bolaget i sin helhet. Utan ett sätt att snabbt kommunicera detta i bolaget riskerar vi att hamna i en situation där en del av organisationen drar på sig onödiga kostnader för att en annan del inte kan följa den ursprungliga planen.
Om denna överblick finns upprätthålls även kunskaper om hur verksamhetens olika delar är relaterade.

Om vi enbart ser till de historiska utfallen så kan vi bara konstatera att vi inte nått vårt mål vid ett givet tillfälle. Vår omgivning förändras alldeles för snabbt för att nya planer ska kommuniceras i organisationen via möten. Ökade kvoter, minskad sjukdom och sänkta priser ska kunna kommuniceras och påverka bolagets plan framåt med några få knapptryckningar.
Därför anser jag att det är viktigt att alla har ett system som snabbt kan hantera verksamhetens nya planer, och översätta detta till vad nu en annan del av organisationen kan behöva för att planera sin verksamhet.
Behovet av en mer integrerad planering är en stark trend inom planering och budgetering just nu och har påverkat leverantörerna i vad jag anser är helt rätt riktning. System är i dag betydligt lättare att arbeta med och bättre anpassade för annat arbete än bokföring.
Vad menas då med integrerad planering? Egentligen är det en utveckling av den drivarbaserade budgetering som vuxit sig populär de senaste åren. Budgetarbetet har länge varit en kameral övning där målet varit att hitta ett redovisningsmässigt resultat som bolaget ska ha vid en given tidpunkt.

Vid en första anblick kan det verka som en bra idé. I slutändan är det ofta en resultaträkning som ska presenteras och som ledningens prestation döms efter. Så det kan falla sig naturligt att styra verksamheten på en redovisningsmässigt korrekt grund.
Ska verkligen hög redovisningskompetens behövas hos operativa chefer?
Problemet är att det är väldigt svårt att planera en verksamhet utifrån bokföring. I praktiken innebär det att den person som budgeterar måste ha väldigt goda kunskaper inom redovisning. För att det ska fungera måste personen även veta hur den operativa verksamheten ger upphov till verifikationer i bokföringen, hur avgifter och skatter betalas, och sen med vilken periodicitet som allt detta ska ske.
De operativa cheferna bör heller inte behöva lära sig hur kontoplanen är strukturerad och vilken typ av affärshändelser som ska bokföras på vilket konto. Det säger sig självt att det här inte fungerar. Vi vill heller inte behöva betala för hög redovisningskompetens utanför ekonomifunktionen, och även om vi vill så får vi svårt att hitta denna kompetens hos personer med relevant operativ kompetens.

”Behovet av en mer integrerad planering är en stark trend.”

Det här problemet har delvis lösts med den drivarbaserade budgeteringen. Tanken är att vi hittar en drivare, exempelvis antal kunder. Därefter tar vi fram ett antal schablonkostnader kopplade till denna drivare. När verksamheten planerar kan denna då budgetera drivaren, vilket producerar budgeterad bokföring på kontonivå.
Det låter bra men behöver vi ett enklare sätt att budgetera detaljer? Vore det inte bättre att lyfta blicken?
Vi får också problem med ansvarstaganden när en chef anser sig ha budgeterat ett antal kundmöten, och controllern undrar varför det budgeterats en hög resekostnad, som är resultatet av denna drivarbaserade budgetering.

Den integrerade planeringen försöker istället kommunicera med ett språk som mottagarna kan hantera. Alla i organisationen får planera med begrepp de känner sig trygga med och systemet översätter sedan detta till information som någon annan behöver för att kunna styra sin verksamhet.
Det kan vara information om hur många anställda vi tror oss bli eller hur kassaflöden behöver ser ut för att täcka löpande utgifter. Allt detta baseras på att vi planerar utifrån perspektivet affärshändelser och översätter dessa händelser till utfall i den egna och andra delar av organisationen.
Min uppfattning är att dagens system på ett bra sätt kan hantera kraven på flexibilitet, vilket inte varit fallet tidigare. Med ett sådant system på plats finns också möjlighet att inte bara få ut information om hur den planerade verksamheten påverkar bolagets resultaträkning, men också KPIer som används i organisationen. Den mer konkreta kopplingen till affärshändelser gör också att många controllers kan fokusera på att hjälpa organisationen med att ta fram nya affärscase, och spendera mindre tid på att spåra en peng och en faktura tillbaka till vad som faktiskt hänt i bolaget.

Jag anser att bolagen spenderar för mycket tid på att räkna fram ett mål, och inte tillräckligt på hur vi ska nå det. För några år sedan geniförklarades David Allen med boken ”Getting Things Done”. Det visade sig att det bästa sättet att nå resultat var att skriva ner en lista på vad som behövde göras och sen göra det.
Jag vågar påstå att samma sak fungerar och behövs även på företagsnivå. Sanningen är att vi gör detta, men bara innan vi startat bolaget och när vi försöker undvika konkurs. Då kallar vi det för affärsplan. Framtiden inom budgetering och planering är enligt mig denna integrerade planering där aktiviteter kopplas samman med strategier på hög nivå, men även de mätetal som behövs för prognoser och analys.
De goda nyheterna är att vi i dag kan förenkla processer och få ett gott systemstöd så att fokus är vad som ska göras och att bedriva en verksamhet. För mig låter det bättre än att spendera resurser på att räkna ut hur många kronor vi ska spendera på frukt nästa år. Samtidigt vet alla att kostnaden inte kommer att stämma, och om vi faktiskt skulle pricka rätt, då skulle vi bli verkligt oroliga.
För att förenkla så måste vi våga släppa taget om fel saker, och börja fokusera på rätt saker.

”Alla får planera med begrepp de känner sig trygga med.”

Många ryggar tillbaka när det börjar talas prognoser. Både controllers och CFO:er har en bild av prognoser som någonting komplext.
Leverantörer har nog ett ansvar, efter att för aggressivt ha presenterat det senaste inom Prediktiv Analys. Det finns självklart stora möjligheter med Big Data och Prediktiv Analys, men sanningen är att de flesta bolag varken gör avancerade prognoser eller skulle få ut särskilt mycket av avancerade statistiska metoder. Först krävs en kännedom om relationer mellan underliggande data, och att man har ordning på denna.
För att komma igång behöver man inte slå loss på det stora gymmedlemskapet, personlig tränare och kosttillskott, utan min rekommendation är att ta trapporna så ofta som möjligt.
Vad betyder det här när det gäller prognoser? Det betyder att ni börjar lägga prognoser i dess enklaste form. Räkna fram en månatlig medelkostnad för valfri kostnad de senaste 6 månaderna, ett rullande medelvärde. Det står er fritt att välja en siffra och det kan även vara antalet anställda eller pengar på bankkontot. Jämför sedan denna siffra med den senaste månadens utfall.
Välj sedan ett av dessa som mest rimligt att vara nästa månads utfall. Om en månad jämför ni sedan utfallet med det belopp som ni valt månaden innan. Ni har nu en prognosprocess.
Använd sedan detta som ett underlag när ni gör er analys. Försök svara på varför det inte blev som ni gissat. Vad gjorde ni för antaganden och hur väl stämmer dessa överens med verkligheten? Gör sedan om övningen ännu en månad. Fundera även på vad summan för nästa kvartal kommer bli, eller resten av året. Det blir antagligen mer flexibelt och pricksäkert än den där övningen ni gör en gång om året.
Det är inte svårare än så att komma igång.

”Om vi faktiskt skulle pricka rätt, då skulle vi bli verkligt oroliga.”

Det är just det här som är framtiden inom planning och budgetering. Att flytta fokus till antaganden. I stället för att stå till svars för en siffra långt bort i framtiden, så ska organisationen stå bakom antaganden i dag.
Dessa antaganden skapar sedan en prognos, en bästa gissning, vilket ger er möjligheter att styra bolaget på ett bra sätt. När ni sedan planerar aktiviteter så skapar detta nya förutsättningar och nya antaganden om framtiden.
I dag finns det system som kan hjälpa er med detta. Det går att frigöra resurser så att ni kan fokusera på att planera framtiden istället.
Så fundera i sommar om ni vill fokusera på förklaringar i historiken, eller möjligheter i framtiden.