Bygger starkt team

Annons

Klockan tio är det dags att avbryta intervjun. Utanför Annette Boréns kontor på Hilti i Manchester har det nämligen blivit snudd på folktomt. Alla har gått ner till matsalen, eftersom det är dags för gemensam fika för avdelningen – eller ”coffee&muffin” som det heter här, för den svenska fikakulturen är inget som faller sig naturligt för dem.

– Jag har infört det för mina medarbetare, och jag vet att andra avdelningar har fått nys om det och verkar sugna… men det är ingen som har kommit igång med något liknande, säger Annette och skrattar.

Hon har dubbla roller på Hilti; som Head of Finance för både regionen Northern Europe och för det engelska bolaget. Det här måndagsfikat – där just denna dag bjuder Veit Kern stolt på hembakade chokladmuffins – är en del i arbetet med att skapa ett starkt team.

– Det är något som är viktigt för mig, och dessutom är teamwork en av de grundläggande värderingar som genomsyrar all Hiltis verksamhet.

Annette Borén berättar att det var dessa värderingar som gjorde att hon valde att ta steget över till tjänsten i Manchester, från sin dåvarande position som CFO och vice vd för Doro.

– Det tog ett tag innan jag nappade, och när rekryteraren berättade om Hiltis värderingar tyckte jag att det lät bra, men tänkte samtidigt ”Ah, det är väl en pappersprodukt som på alla andra ställen.”

När hon började granska företaget närmre märkte hon alltså att så inte var fallet. Värderingarna integritet, mod, teamwork och engagemang finns med i alla delar av företaget och verksamheten, upptäckte hon.

– Här på vårt kontor har vi till och med en heltidsanställd sherpa, en kulturell vägvisare, som ser till att vi vårdar den kultur som hänger ihop med värderingarna. Det finns på alla Hilti-bolag, och det är en rätt unik satsning på att verkligen se till att leva sina värderingar.

Hon började på Hilti i april 2013, och kom då till en avdelning som inte enbart servade det engelska bolaget med tjänster, utan som sedan 2011 även fungerar som shared service center för i stort sett alla länder i region Northern Europe – Sverige, Finland, Danmark, Irland, England – samt för Baltikum, Mellanöstern och Sydafrika.

Från tegelbyggnaden intill Irwell-floden i Manchester sköts all redovisning, alla bokningar i huvdboken, alla avstämningar i kassan och alla inkommande fakturor från leverantörer för dessa bolag.

– Vi har också en controlling-avdelning som tar hand bolagens alla analyser, månadsrapporter och ad hoc-analyser… det handlar om flera tusen analyser varje år. Dessutom hanterar vi alla upphandlingar i hela regionen härifrån.

De gör i de flesta fall omkring 80 procent av jobbet, medan 20 procent måste lokalanpassas. Fördelarna med en hub av det här slaget är givna, konstaterar hon:

– Det är kostnadseffektivt och vi kan se till att hålla en jämn och hög nivå på leveranserna. Ibland kan det dock vara en utmaning att vi har fem språk, och lika många kulturer, som vi levererar till. Vi får vara ute och resa en hel del för att kunna vara lyhörda och se till att förstå vad de behöver och vad vi kan serva dem med.

Det blir överlag en hel del resande för Annette Borén och hennes närmaste medarbetare, eftersom de lägger stor vikt vid att regelbundet vara ute hos kunder tillsammans med säljare. Direkt efter vår intervju skulle hon bege sig till London för att besöka en kund.

– Det är alltför lätt att tappa kontakten med kärnaffären annars. Vi behöver se de utmaningar som finns i det dagliga arbetet för våra säljare – och vi behöver göra det regelbundet eftersom utmaningarna hela tiden förändras.

Säljarna är ovanligt betydelsefulla inom Hilti, eftersom bolaget inte arbetar med återförsäljare överhuvudtaget. I England kommer de under slutet av hösten 2014 att satsa på att utöka säljkåren med 20 personer, så att de ska vara 291 säljare till årsskiftet. Utöver dessa finns det tre andra säljkanaler: kundservice, Hilti Centers och Hilti Online.

– Alla kanaler är viktiga, men visst märker vi att Hilti Online stadigt ökar. Vi har skapat en lösning där varje kund har sin egen individuella portal, och jag vet att många tycker att det är en smidig väg att beställa.

Hon har fem direktrapporterande medarbetare som sitter hos henne, och även i deras mål finns det angivet att de ska vara ute hos kunder. De rapporterar om redovisning, controlling, upphandling och facilities (för England). Dessutom har hon två finance business partner som rapporterar till henne.

– Vi har finance business partner istället för ekonomichefer i våra bolag. De ska vara mer operationellt nära sälj och marknad än vad jag har möjlighet att vara. Deras direktrapportering är i första hand till respektive bolags vd, men de rapporterar också i streckad linje till mig.

Bland de kommande utmaningarna för Hilti generellt kan man i deras nya strategi, som lanserades januari 2014, läsa att de ska fokusera mer på differentiering och produktledarskap.

– Det är inget revolutionerande som det är frågan om, utan snarare ska vi göra samma saker som tidigare, men med ytterligare fokus på dessa områden. Många av våra produkter är redan differentierade och ledande, men det finns produktområden där vi behöver förflytta positionerna en aning.

Hon berättar att differentieringsstrategin inte enbart handlar om produkterna, utan även får betydelse i valet av medarbetare. Där arbetar de aktivt med ledorden mångfald och integration.

– Och då gäller det inte enbart medarbetarnas ursprung, utan strategin bygger på tre ”G”: gender, global och generation. Män och kvinnor, unga som gamla och med varierande bakgrund alltså. Vi har redan i dag en bra mix i organisationen, och är noga med att följa den linjen i alla rekryteringar.

Åter till det där med värderingarna, och hur det märks i praktiken: Annette Borén konstaterar att kulturen i bolaget beskrivs som ”caring and performance oriented culture”.

– Det är inte lätt att jobba på Hilti. Allt vi gör ska hålla toppklass. Men samtidigt är vi måna om våra medarbetare.

Hon håller koll på att den egna avdelningen levererar toppklass, bland annat genom att benchmarka deras shared service center både inom Hilti och i viss mån externt.

– Vi är ett av de bättre shared service centren i Hilti-koncernen, och då sticker jag nog inte ut hakan om jag säger att vi därmed lär höra till de bästa centren i hela världen!

De får fantastiskt positiv feedback från revisorerna, berättar hon, och revisorerna har till och med kommit till deras avdelning för att se hur de lyckas så bra.

– Sedan har vi förstås även internrevision, och den är riktigt tuff. Därför var det otroligt glädjande när vi fick feedback från den senaste internrevisionen, i februari, där de konstaterade att det var en av de bästa revisionerna de har gjort.
Men visst, det finns saker att jobba på ändå, det enbart yttersta toppklass som gäller…

Ett sätt utveckla verksamheten vidare är att börja arbeta med lean, något som Annette Borén var intresserad av långt innan hon började på Hilti.

– Redan på universitetet läste jag en kurs i produktions-ekonomi, och då kom vi in på lean-konceptet. Jag fastnade för de stora möjligheterna som verkade finnas. Utgångspunkten är att ägna sig åt sådant som skapar värde – och ta bort det som inte skapar värde. Det är något som vi inom en finansavdelning definitivt kan ha nytta av.

På Hilti hittade hon en dedikerad lean-expert, och hon började diskutera med honom hur de skulle kunna ta in konceptet på hennes avdelning.

Det finns en lång tradition av att arbeta med lean på Hilti – men de har aldrig tidigare gjort det inom finans.

I slutet av 2013 lät hon sina team ha kickoffer för att gå igenom och diskutera hur de skulle kunna använda lean för förbättringar.

– Jag var med på varje kickoff, där vi fokuserade på en enda process och fyllde en vägg med lappar om den processen. Därefter började vi identifiera var det fanns problem, för att sedan göra en actionlista till respektive problem.

Det gick över förväntan, och alla tog snabbt till sig konceptet. Även de team som ännu inte hunnit ha kickoffer började diskutera lean, berättar Annette.

– Nu är det dags att titta på konkreta verktyg inom lean och bestämma mer i detalj hur vi ska arbeta inför nästa år.

Ett av målen är att arbeta smartare, att inte överarbeta. Men för att nå målen krävs det en investering i form av tid, det är hon medveten om.

– Det kommer att finnas med i medarbetarnas målsättningar nu; att de ska ha till exempel en dag per kvartal avsatt och inplanerad för lean-arbete. Vi har mycket att vinna på att satsa vidare på detta.

Annette Borén är ”uppvuxen i byggbranschen”, eftersom pappan hade byggbolag. I mitten av 90-talet hamnade hon själv i samma bransch, som trainee på Atlas Copco.

– Det var fascinerande att se hur duktiga de var på att hantera analyser. Vid den tiden låg de långt framme med trender och rullande prognoser. De köper och säljer bolag rätt frekvent, och det var mycket lärorikt att se hur de arbetat fram rutiner för att integrera respektive knoppa av.

Hon jobbade för Atlas Copco i Sverige, England och Frankrike. När dottern Bianca föddes, för 15 år sedan, valde hon och hennes man att se till att bo nära släkten. De bosatte sig i Helsingborg, och Annette kom till Skandia som regionchef efter föräldraledigheten.

– Det kändes till en början rätt märkligt, att jag som 30-åring fick ansvar för ett team med 20-25 säljare, varav många var klart äldre än jag själv… Men det visade att Skandia gav fantastiska möjligheter till utveckling för ledare. Där byggde jag en trygg bas för mitt ledarskap.

Hennes chef gick så småningom över till Länsförsäkringar, och rekommenderade henne till tjänsten som bolagscontroller på Länsförsäkringar Skåne. Efter ytterligare några år kom ett erbjudande om att bli CFO på Doro.

– Det var såklart väldigt spännande med ett börsbolag inom telekom – och praktiskt att huvudkontoret fanns i Skåne. Så jag började där under hösten 2008.

Under en period var hon även vice vd för Doro, och fick en hel del medial uppmärksamhet i samband med den vändning som företaget tog under de år hon arbetade där: från en omsättning på 300 miljoner kronor och en förlust på cirka 10 miljoner kronor, till en omsättning på 800 miljoner kronor och ett rörelseresultat kring 10 procent. När hon i april 2013 gick vidare till Hilti kunde hon känna sig mycket nöjd med utvecklingen som hon bidragit till.

– Det var ett bra läge att byta, både jag och min man var sugna på att arbeta utanför Sverige igen, men det gällde att det var rätt bolag vid rätt tillfälle. Och det blev det med Hilti.
Det är otroligt stimulerande att få verka i ett företag som så tydligt uppmuntrar till att medarbetarna ska växa. Det är jag mer än gärna en del av, och märker hur vi har kunnat ta in medarbetare som sedan utvecklats och kunnat ta del av mer av Hilti-världen. Sedan kan det hända att de kommer tillbaks med nya erfarenheter, det är ju välkommet i så fall.