CFO och CIO på kollisionskurs

De senaste åren har viktiga förändringar skett i den traditionella rollen som CFO. I tider av finansiell härdsmälta, oroliga börser och osäker efterfrågan har företagens fokus flyttats från marknads- och affärsutveckling till kostnadskontroll och risk management.

CFO:ns expertis inom kostnadskontroll och finansiell förvaltning har i många fall varit avgörande för att säkerställa företagens överlevnad. De ekonomichefer som framgångsrikt navigerat i det utmanande landskapet har hjälpt till att utveckla rollen som CFO – från finansiell fackman, till strateg och affärsutvecklare.

Med den nya rollen kommer också nya ansvarsområden, där it är ett av de mera omdebatterade. Många hävdar att en av nycklarna till att uppnå CFO:ns strategiska potential är att omfamna banbrytande teknik som big data, cloud computing, mobila lösningar och sociala medier.

Men här finns det risk för konflikter, inte minst med CIO:n, som åtminstone tidigare rapporterade direkt till vd. Skälet till konflikten är att de olika rollernas drivkrafter, ansvarsområden och fokus ofta kolliderar.

It som en kostnad
Under många år var CIO:n en naturlig medlem i ledningsgruppen. Att de också ofta fick rollen som affärsutvecklare var en följd av att it uppfattats som en möjliggörare för nya affärer. Men it är trots allt en kostnad och under tuffare tider blir kostnadskontroll och budgetuppfyllelse en nyckelfaktor för en organisations överlevnad. Så även om CIO:n fortfarande finns med i ledningsgruppen är denne ofta bakbunden av tajta budgetar och krav på nedskärningar.

Precis som en CFO har en CIO många ansvarsområden. Han eller hon behöver navigera i en föränderlig omvärld där teknikskiften sker allt snabbare, något som ställer krav på nyinvesteringar för att organisationen inte ska halka efter i den globala konkurrensen.

Utöver detta ska befintliga system förvaltas, inköp av it-utrustning planeras, tillgängligheten hållas hög, medarbetare supportas, leverantörer hanteras och säkerheten bibehållas.

Just den snabba teknikutvecklingen är ett dilemma för CFO som sitter med ansvaret för kostnadskontroll. Till skillnad från CIO har CFO ofta ansvaret för dialogen med ägarna. Här är förutsägbarhet kring kostnader en viktig komponent för att bibehålla förtroendet för bolagets förmåga att generera framtida avkastning.

Striden mellan CIO och CFO
I dag förväntar sig dock konsumenter och kunder att interagera med varumärken på en tid och plats som passar dem, över en mängd kanaler, vare sig det är i butik, online eller via telefon. Nya kanaler och tekniker för att nå kunderna utvecklas snabbt och denna trend kräver kontinuerliga nyinvesteringar. Det blir därmed allt svårare att förutsäga när nästa stora investering behöver göras.  

I denna situation tar CIO ofta rollen som möjliggörare och affärsutvecklare för att visa på de tekniska möjligheter som finns för att stödja affären. Här krävs en öppen och konstruktiv dialog mellan CIO och CFO men i många fall slutar diskussionen med ”… detta har vi inte budgeterat för…” Något som kan släcka glöden hos den mest ivriga visionär.

I det dagliga arbetet möts de kring andra utmaningar. Här handlar det om inköp eller hyra av it-utrustning, hantering av knepiga licens- eller leasingavtal, nedskrivningar kring uttjänt utrustning, personalens ökande krav på att själva få styra över arbetsredskapen (BYOD), hur ofta och när teknikskiften ska genomföras med mera, där drivkrafterna hos de olika rollerna gör att de allt för ofta hamnar på kollisionskurs med varandra. De talar olika språk: CIO pratar tekniska och CFO ekonomiska.

I bistra tider vinner CFO oftast striden och ibland kan detta hindra bolaget från att göra de nödvändiga investeringar som krävs för att man ska kunna ta sig an framtiden på bästa sätt.

Båda krafterna viktiga för företagets överlevnad
CFO:n vet dock om sina brister. I nyligen publicerad undersökning – ”The CFO as catalyst for change” – gjord av mjukvaruföretaget Oracle, rankar de tillfrågade ekonomichefernateknisk kompetens som den viktigaste framgångsfaktorn – näst efter branschkunskap – för att kunna hantera kommande utmaningar i rollen som CFO.

Samma undersökning visar att 82 procent av ekonomicheferna har noterat ett ökat samarbete med CIO:n de senaste tre åren. CFOn behöver inte nödvändigtvis en djupgående teknisk kompetens men de behöver förstå hur teknik kan hjälpa en verksamhet att fortsätta att växa. Annars är det risk att CFO förlorar sin upphöjda roll som strateg och förändringsmajor. Så hur och var kan de två rollerna då mötas?

En viktig trend, som förhoppningsvis kommer att harmonisera samarbetet, är att allt fler företag väljer att köpa it som tjänst, oavsett om det rör sig om mjukvara, hårdvara eller andra tjänster. Genom att slå ut it-kostnaderna över tid – exempelvis via en it-finansiering, outsourcing eller abonnemangsbaserade molntjänster – nås flera vinster.

Dels blir it-kostnaden mer förutsägbar och CIO kan planera för löpande drift utan att CFO behöver involveras i de operativa besluten. Dels kommer nyinvesteringar och teknikskiften inte att slå lika hårt på bolagets likviditet eftersom kostnaden sprids ut över flera år. Därigenom kan bolagets kassaflöde i stället användas till affärsutveckling och implementering av nya processer.

Och förhoppningsvis kan CIO och CFO därmed dela på rollen som bolagets affärsrådgivare utan att hamna i konflikt med varandra. För till syvende och sist är bägges kompetens och drivkrafter lika viktiga för ett företags långsiktiga överlevnad.

Om skribenten: Peter Onstrand specialist inom it-finansiering samt vd på 3 Step IT Sweden AB. Du når honom genom att mejla cfoworld@idg.se.