När en grupp ekonomichefer samlades utanför Boston den 18 november för att diskutera hur de kan vara föregångare för förändring inom sina egna företag fick de en ingående bild av hur Oracle inte bara förändrat sitt eget företag utan också gjorde förvärvet av Sun Microsystems till en framgång.
– Ekonomichefens roll innefattar mer än bara finanser, berättade Oracles ordförande Jeff Henley för publiken vid MIT Sloan CFO Summit. Han var Oracles ekonomichef i 13 år innan han blev styrelseordförande för sju år sedan. Då pekade han ut it som ett nyckelområde för ekonomichefer att engagera sig i, oavsett om området formellt tillhör dem eller inte.
– It-budgeten bör användas på ett mer transformativt sätt och it-chefer kan inte göra detta ensamma, sade han. De behöver stöd från resten av verksamheten.
– De flesta företag utnyttjar inte it till sin fulla potential. Mer komplexitet innebär mindre innovation. När du minskar komplexiteten så får du bättre information och bättre kontroll.
Under Henleys tid som ekonomichef började Oracle en stor omvandling i två steg som räkenskapsåret 2010 resulterade i 2,5 miljarder dollar i kostnadsbesparingar.
Från 1998 till 2003 drev vd:n Larry Ellison igenom förenklingar, standardiseringar och centralisering, med resultatet att pengar sparades.
– Man fick bättre information och större frihet att agera globalt, sade Henley.
Från 2003 och framåt flyttade man sina affärssystem och processer till en global instans, införde ett mer centraliserat beslutsfattande, gemensamma servicecenter och ett globalt informationssystem.
Omvandlingen lade grunden till det arbete som Oracle sedan skulle göra för att för att göra sitt förvärv av Sun till en framgång. Av de mer än 90 förvärv som Oracle har gjort sedan 2005 kallade Henley Sun-affären "otvetydigt det finaste förvärvet vi någonsin gjort".
Henley karaktäriserade affären som bra för Oracle:
– Sun var billigt, men hade oerhörda IP- och tekniktillgångar. Trots detta var det ett mycket nedgånget företag med låga marginaler när vi köpte det.
Oracle såg en rad utmaningar för Sun, där förändringar skulle kunna förbättra processer och minska kostnader. Dessa gällde lagerhållning: bolaget hade korta leveranstider, stora överskott och föråldrad lagerhållning, enligt Henley.
Tillverkningen var utspridd på över 21 platser för slutmontering och tester. Det hade tre distributionscentraler och fyra globala logistikleverantörer. Distributionsnätet hade fyra nivåer och var kostsamt. Slutligen bedömde Oracle att Suns affärssystem var splittrat och att det hade flera logistiksystem.
Oracle tog i med hårdhandskarna mot lagersystemet, slängde ut det och förenklade leveranskedjan. Sun fick nya fungerande system, man eliminerade distributionscentraler och minskade antalet monterings- och testplatser till endast fem, samtidigt som man kunde minska antalet logistikleverantörer till en enda. Därefter skulle man enligt Henley bara förändra processer när det var meningsfullt för alla kunder.
På tekniksidan integrerade man Sun med sitt globala Single Instance erp-system och Oracles standardiserade leveranskedja, med efterfrågestyrning och pakethandel.
Enligt Henley, var resultaten på tolv månader:
- 16,7 % minskning av produktens ledtid
- 9,8 % minskning av personalstyrkan
- 63,2 % minskning av överflödiga, föråldrade lager
- 24 % minskning av gods- och lagerhantering
- 9,7 % minskning av lager
– Men precis som it-chefer inte kan åstadkomma förändring ensamma, kan inte heller ekonomichefer det, säger Henley. Han värderade Ellisons orubbliga engagemang för att driva förändringarna framåt på Oracle.
-En CFO kan inte göra allt – du måste ha din vd bakom dig. Annars kör man huvudet i väggen.
