Därför ska du bara ha fyra stycken KPI:er

Att företag använder för många KPI:er gör dem ineffektiva. Det hävdar i alla fall Rupert Ralston, konsult på mjukvaruföretaget IRIS Enterprise, som levererar program för att mäta affärsverksamhet. I en gästartikel för CFOworld i Australien, delar han med sig av sina bästa tips för förändringsarbete med hjälp av KPI:er. Artikeln är skriven för en australiensisk målgrupp, men kan även vara intressant för svenska förhållanden.

Rupert Ralston inleder med frågan: Vad är en KPI? och besvarar den själv: ”Som vi alla vet är KPI en förkortning för Key Performance Indicator. En KPI är skapad för att kunna ge en ögonblicksbild av din verksamhet i relation till de målsättningar du har för den. Med utgångspunkt i KPI:n bör CFO:n kunna se precis hur verksamheten ligger till jämfört med fördefinierade kriterier som exempelvis historiska data, mål eller konkurrenters verksamhet”.

Han menar att ju större del av verksamheten som ska förändras och ju svårare den förändringen är, desto mer fokus och arbete krävs för varje KPI. Därför bör man använda endast ett litet antal, som ändå kan bidra till omfattande förändringar.

Efter att ha identifierat rätt faktorer för mätning kan ett företag planera för flera mindre, stegvisa förändringar som leder upp till en stor samlad effekt, eller hitta en möjlighet för en förändring i större steg. Detta kan exempelvis vara ett nytt IT-system för att integrera flera olika processer, snabba upp kapaciteten, sprida information inom företaget eller förbättra dialog med kunder.

När antalet är begränsat gäller förstås att hitta rätt KPI:er. Rupert Ralston föreslår följande frågor som en väg att göra urvalet:

  • Vilka fyra faktorer inom din verksamhet är viktigast att förändra?
  • Hur kan du mäta dem?
  • Om du behöver fler än fyra KPI:er, är din verksamhet strukturerad så att du kan agera utifrån dessa utan att skapa motsättningar inom verksamheten?
  • Och slutligen, vad ska du göra för att påverka dina KPI:er?

Varför få är bättre än fler

Om ett företag väljer ett litet antal KPI:er är det lättare att fokusera på dessa och troligare att det kommer att lyckas med att vända hela verksamhetens prestation. Om företaget istället skulle skapa en lista på 20 eller 30 KPI:er är det risk att de viktigaste frågorna försvinner i mängden. Att fokusera på en mängd olika faktorer riskerar också att leda till att företagets ansträngningar delas upp i mindre grupper, med mål som står i konflikt mot varandra, hävdar Ralston.

Vad gör man sen?

När ett företags ledning identifierat de faktorer som är viktigast för att förbättra verksamheten och de KPI:er som mäter dem, måste de kartlägga alla processer som på något sätt är en del av dem. Det gäller att mäta kapacitet och resultat både inom IT- system och manuella processer.

När ett företag kartlagt alla processer som ger utslag i KPI:erna är det dags att börja arbetet med att identifiera vad som behöver förbättras. Rupert Ralston presenterar följande checklista för att lyckas med det:

  • Har företaget tillgång till IT-lösningar för att övervaka rätt system?
  • Har företaget rätt IT-system och är de implementerade på bästa sätt?
  • Har företaget över – eller underkapacitet inom någon resurs och kan den i så fall omfördelas, eller behövs nyinvesteringar?

I många fall, menar Rupert Ralston, kan CFO:n själv avgöra vilka områden som behöver förbättras, men ibland kan en utomstående konsult vara till hjälp för att bidra med ett annat perspektiv.