Digital transformation – dags för revision och reflektion?

Det stora flertalet av organisationerna på den svenska marknaden har under senare år sjösatt olika former av digitala ­transformationsinitiativ. Resurser och budget skiljer sig givetvis åt, ­liksom ofta uppsättning och mognadsgrad vid ­transformationens början.

Annons

Det stora flertalet av organisationerna på den svenska marknaden har under senare år sjösatt olika former av digitala ­transformationsinitiativ. Resurser och budget skiljer sig givetvis åt, ­liksom ofta uppsättning och mognadsgrad vid ­transformationens början.

Gemensamt är dock att de alla syftar till att göra organisationen mer redo för en digital framtid. Initiativen är ofta budget- och resursintensiva och det är därför relevant när vi kommit en bit in i transformationsarbetet att ställa sig frågan om de tar företagen närmare målet, genererar det förväntade värdet och säkerställer vår konkurrenskraft på en global marknad och i industrialiseringens fjärde fas?

Enligt studier säger sig ungefär 66 procent av de svenska företagen ha någon form av strategi för att möta digitaliseringen och över hälften att de genomför aktiva insatser för att implementera strategin och genomföra någon form av digital transformation.

Samtidigt uppger över 70 procent de organisationer, som har ovannämnda strategi, att de inte känner trygghet i hur de skall lyckas implementera denna. Strategiexekvering relaterat till digitalisering upplevs som någonting svårt och då är det inte konstigt att flera  transformationsprogram inte levererar det förväntade värdet och därmed förr eller senare decimeras eller läggs ned. I värsta fall resulterar detta i en ”digitalt bränd” organisation som sluter sig och får än svårare att starta om.

Slutdestinationen för en digital transformation – inte minst för att kunna försvara den ofta betydande investeringen i tid, pengar och resurser – bör vara en organisation som till fullo drar nytta av digitaliseringen i termer av bland annat ständigt ökande hastighet, minskade inträdesbarriärer och fokus på innovation. Annorlunda uttryckt: att gå från att se digitaliseringen som ett hot till att se det som en möjlighet till tillväxt och nya affärer och att fungera som en katalysator för en kultur och organisation som aktivt omfamnar innovation och ständig förändring.

Samtidigt är faktum att flera digitala transformationer redan har eller kommer att misslyckas med att skapa ovanstående värde. Många andra slutar som främst teknikmodernisering eller fernissa på ytan, med väldigt begränsad disruptiv affärseffekt. Ibland reduceras stora visioner till en tummetott i genomförandet och ibland har organisationen ett från början lite väl pragmatiskt förhållningssätt där visionen och syftet saknas vilket gör det svårt att tänka utanför nuvarande affär.

När vi nu är några år in i den digitala transformationen börjar det bli relevant att samla ihop lärdomarna och titta på hur initiativen oftare kan bli lyckosamma och snabbare skapa värde. Efter att själv ha lett och deltagit i flera olika digitala transformationsinitiativ, och utöver det pratat med otaliga företagsledare kring ämnet, ser jag tre huvudsakliga skäl varför många initiativ inte lyckas – och ett par åtgärder som kan minska risken att så sker.

1. För lite fokus på vision och syfte
Att ha ledning och styrelse till fullo med sig när man ger sig ut på en digital transformation är en viktig start och en absolut hygienfaktor för att lyckas, utan detta kommer alla initiativ att reduceras till kortsiktig modernisering eller dyra ad hoc-effekter. Många ledningar har tagit till sig de rationella argumenten kring digitaliseringens möjligheter och på senare år har ämnet klättrat allt högre upp på agendan i både lednings­grupper och styrelserum.

Men sen då? För att lyckas få med sig hela organisationen behöver högsta ledning stå upp för och sälja in en tydlig vision vad digitaliseringen syftar till och hur visionen ser ut. Här är det viktigt att våga spendera lite tid, istället för att skynda förbi i stressen att komma igång och ”transformera”. Reduceras detta endast till ett par bilder i en presentation med plattityder eller ekonomiska mål, är det sannolikt att organisationen inte förstår eller köper in på transformationen, vilket kommer slå tillbaka senare.

Visionen bör vara syftesdriven. Att kommersiella organisationer vill tjäna mer pengar, öka sin effektivitet och driva tillväxt är givet, men sällan någonting organisationen som helhet bortom ledning och aktieägare brinner i djupet för. Syftet måste, för att skapa positivt momentum i organisationen, vara större än så. Skapa en känsla av angelägenhet och av att det angår mig. Att lägga lite tid på förändringledning samt att arbeta visuellt och designdrivet brukar snabbt betala sig.

En tydlig vision och ett större syfte utgör även ett effektivt skydd mot för mycket kompromissande i genomförandet. Inte minst i vår kultur där vi är mer benägna att söka konsensus vilket ökar risken att transformationen förlorar sin spets.

2. För stort fokus på en ”silver bullet” till den framtida digitala affären
Slutmålet för en digital transformation är en organisation som till fullo drar nytta av digitaliseringens möjligheter och omfamnar ständig förändring. Med rätta skall den alltså svara på hur organisationens affär kommer se ut i en digital värld. Organisationer som påbörjat sin transformation försöker ibland ta en omedveten genväg genom att i ett för tidigt skede av denna lägga för mycket fokus på att besvara frågan hur den framtida ­affären skall se ut och sen lägga all kraft på att röra sig mot det målet.

Problemet blir att organisationen, innan den nått tillräcklig mognad, vid definition av denna affär omedvetet kommer göra det utifrån den branschdefinition och ­konkurrenssituation man under lång tid levt med. Och med den kultur och de styr­modeller som fortfarande är i verkan.

Lägg till detta att några av huvudkrafterna som kännetecknar digitaliseringen är ökad hastighet, globalisering, konvergerande branscher och minskade inträdesbarriärer. Ett huvudsyfte med digital transformation är att organisationen själv skall hantera och omfamna denna ständiga förändring.
Slutresultatet av en framgångsrik digital transformation kommer oftast vara flera olika nya ”digitala” intäktsströmmar och affärer – de kommer dock inte vara särskilt beständiga i en snabbt föränderlig omvärld utan vara under ständigt innovationstryck och kräva en ”digital” organisation för att bli mer än dagsländor. Lägg därför begränsat fokus på att springa innan du lärt dig gå och fokusera istället på att plocka hem de enkla segrarna, samt att parallellt våga testa, göra fel, och lära.

3. För mycket fokus på projektgenomförande
Ofta börjar digitala transformationsinitiativ med en strategifas, vilken definierar prioriteringar, mål och roadmap mot en tänkt slutdestination. Paketeringen av denna kan skilja sig åt, antingen som en separat digital strategi eller som input till redan existerande strategier. Efter detta går organisationen ofta in i en genomförandefas, inte sällan genom att ett program upprättas, ett antal olika projekt baserat på strategins prioriteringar sjösätts och budgetar allokeras innan projektdeltagarna börjar arbeta i sina respektive projekt.

Organisationen får i detta läge inte sällan en väldig stor lutning mot genomförandet där fokus direkt blir nedzoomat till att leverera projekten på tid, budget och kvalitet. Inte sällan används befintliga modeller för governance och projektstyrning för att bedriva ett program med syfte att innovera organisationen, vilket riskerar att begränsa eller gå emot syftet med transformationen. Det är här det visar sig om organisationen har lagt tillräckligt fokus på en angelägen vision och syfte.

Utöver det är det mer regel än undantag att man stöter på oförutsedda utmaningar och komplexitet i projekten form av gammal IT eller felaktiga budgetestimat som gör att både tidplaner och kostnader skenar. Detta får inte sällan organisationen att fortsätta investera i de projekt som hittills kostat mest pengar i en förhoppning att rädda åtminstone del av investeringen och snygga till siffrorna. Risken är att man kastar bra pengar på dåliga eftersom man inte vill se hela investeringen gå om intet. I värsta fall får man se sin transformationsbudget förbrukad på projektleveranser med begränsad livstid eller där relevansen redan gått förlorad på vägen.

För stort fokus på genomförande resulterar ofta i att hela programmet förr eller senare decimeras eller avvecklas med röda siffror. Resultatet blir även att det eventuella värde som skapats av transformationen blir begränsat till på sin höjd modernisering av vissa delar av IT och kundupplevelse under de aktuella lösningarnas livslängd. Organisationen som organism kommer fortfarande sträva efter beständighet och stabilitet, snarare än att dra fördel av och skapa möjligheter i ett klimat av ständig och ökande förändring. Slutresultatet blir att organisationen i bästa fall skjutit upp problemet något år, men fortfarande har grundbehovet av att transformera sig kvar, dock nu med en ”bränd” organisation utan förändringsvilja.

Resan måste göras viktigare än slutdestinationen
Att ha en tydlig strategi som grund är kristiskt för att lyckas med din digitala transformation och citatet ”Tactics without strategy is the noise before defeat”, enligt sägnen myntat av Sun Tzu är kanske mer sant nu än någonsin. Men den ökade hastigheten förändrar sättet strategiprocessen bör bedrivas. Att styra sin transformation baserat på en på förhand definierad strategi på fem eller ibland tio års horisont och tro att denna ger mer än i bästa fall en väldigt generell riktningsangivelse kommer att vara förödande och ofelbart driva investeringar utan verkligt värde.

Ett exempel för att åskådliggörande detta är att det i år blir tio år sedan Steve Jobs offentliggjorde den första generationens Iphone. Få om ens någon kunde förutse den betydelse det skulle få för digitaliseringen och ekonomin i stort, än mindre definiera en strategi som satte rätt karta och prioriteringar för de kommande åren. Och det finns ingenting som tyder på att kommande tio år kommer vara annorlunda, tvärtom.

Istället för detaljrikedom behöver strategin manifestera den övergripande vision och det syfte som nämnts ovan, men utöver detta bli en levande, lärande och iterativ process där det framtida läget, och därigenom prioriteringarna för transformationen revideras i takt med att mognaden ökar och världen förändras. Gärna med bas i olika scenarier för att inte lägga alla ägg i samma korg. Fokus bör vara på resan framför destinationen, eftersom denna varken är särskilt känd eller beständig.

Säkerställ process för löpande revision och justeringar
Ett sätt att motverka att transformationer drabbas av minskat värde eller skenande kostnader, kan vara att etablera en process och en instans för regelbunden revision eller due diligence av densamma.

Delar av din transformation drivs sannolikt i projekt- eller programform med olika former av styrgrupper som en del. Fokus och styrning av dessa hamnar dock ofta i hög grad på projektportföljer, budgetar och genomförande. Risken är att närsyntheten ökar, prioriteringar görs utan hela bilden och transformationen hamnar i någon av fällorna ovan.

Istället bör strävan vara att etablera en instans som står utanför själva genomförandet och granskar och reviderar utifrån ett ledningsperspektiv. Fokus bör vara på både långsiktig måluppfyllnad och kortsiktigt affärsvärde. Dessa bör besökas med regelbundenhet från flera olika perspektiv, där exempel har varit strategi, kultur & syfte, organisation & styrning, arkitektur, processer, kundorientering och teknikadaption – allt med strävan att säkerställa rätt riktning och rätt förhållande mellan insats och affärsvärde.

Många av dessa delar är CFO:ns naturliga hemmaarena och i säkerställande av affärsvärde och framdrift i relation till kostnader finns en ofta vakant nyckelroll att ta om organisationen skall lyckas digitalt transformera sig samtidigt som befintlig verksamhet fortgår.

Christoffer Vollmer
About Christoffer Vollmer 4 Articles
Christoffer Vollmer är Senior Strategikonsult på Forefront Consulting Group.