Dina outnyttjade tillgångar

Annons

Jag vet hur du har det på ditt jobb: du har information som ingen frågar efter. Och om någon frågar, så är det svårt att ge ett snabbt svar. Eller hur?

De flesta stora organisationer har det så här. Nästan all väsentlig information i ett företag flödar genom ekonomiavdelningen – fakturor, utbetalningar, kontosammanställningar och mycket annat. I en internationell organisation ska en del av den här informationen också regelbundet konsolideras och paketeras i formella rapporter.

Dessa rapporter är ”the single version of truth” i de flesta organisationer. Och ofta är denna ”single version of truth” fel.

Känner du igen dig? Har du fått en arg landschef i luren eller mejlen som klagar över att resultatet i hans eller hennes region framställs på ett felaktigt sätt? Har säljchefen knorrat över hur försäljningen redovisas? Det tror jag att du har.

Det går alltid att hitta ett alternativt sätt att presentera fakta på. Särskilt när det handlar om att försöka normalisera och standardisera siffermaterial från många olika länder, många olika redovisningssystem, många olika processer.

Det tråkiga är att detta påverkar synen på CFO:n och ekonomiavdelningen. Ibland ses CFO Office som ett ställe där information i och för sig produceras, men kvaliteten på informationen handlar dels om det förflutna och – som sagt – det går alltid att ha åsikter om kvaliteten.

Så här behöver det naturligtvis inte vara. Tvärtom är ju detta som sagt en av de delar av företaget där mest data strömmar igenom; data som rätt använd kan skapa enorma värden.

Hur gör man då för att ”låsa upp” de här värdena? Det trista svaret är att det inte finns någon quick fix. Det roliga svaret är att på vägen till värdeskapande löser man en rad andra problem, nämligen dessa:

  • Effektivitet
  • Förutsägbarhet
  • Utveckling av nyckeltal som styrmedel
  • Standardisering globalt samt konsolidering

Låt oss snabbt granska var och en av dessa. Effektivare hantering av standarduppgifter sänker kostnader och ökar oftast också kvaliteten. I min förra krönika resonerade jag mycket om automation. Automation kan ganska dramatiskt sänka kostnader och minska tiden som går åt för att producera rapporter om vanliga uppgifter – försäljning, vinstmarginal, kassaflöde och mycket annat.

I princip är detta så enkla uppgifter att en stor organisations ekonomiavdelning inte ska behöva syssla med det manuellt. Det binder upp resurser – människor som kan prata, tänka, räkna och planera – på fel sätt.

Förutsägbarhet är ett viktigt steg på vägen till en ekonomiavdelning som skapar värde. Först när affärsverksamheten litar på dina rutinrapporter – och ser att rapporterna är konsistenta och konsekventa – så kommer de att lita på vad du säger i viktigare, strategiska, frågor.

Därför är det också viktigt att du utvecklar och implementerar nyckeltal som styrmedel. Nyckeltalen ska användas för att se till att organisationen utvecklas åt rätt håll. Det är otroligt viktigt att du producerar och levererar dessa nyckeltal stringent, och alltid i tid.

Först när vi har detta på banan kan vi realistiskt börja titta på sätt att harmonisera och standardisera global rapportering och konsolidera information till rapporter som organisationen upplever som ”the single version of thruth”. Och då kommer din ekonomiavdelning att bli efterfrågad även när det gäller beslutsunderlag för hur verksamheten ska utvecklas framöver.

”Här strömmar data igenom som kan skapa enorma värden.”



Analys är centralt i alla de här stegen. Jag skulle vilja påstå att cirka 75 procent av analysen – och de råd som baseras på analys och rapporter – på en ekonomiavdelning handlar om relativt enkla finansiella nyckeltal som rörelsemarginal, kassaflöde, skuldsättning, soliditet etc.

Dessutom handlar en del av denna basala analys också om ekonomiavdelningens effektivitet. Hur snabbt kan vi få klart ett bokslut? Går detta att korta med en dag eller två?

Analys av de egna processerna är viktiga och pressar luft ur ekonomiavdelningens eget arbete, vilket gör att verksamheten och ledningen snabbare får beslutsunderlag. Som i sin tur gör att man får ännu större förtroende för organisationens CFO.

Vad används de övriga 25 procentens analys till då?

Cirka 20 procentenheter av denna analys används som styrningsverktyg för den operativa ledningen och baseras på data som inte egentligen passerar genom ekonomiavdelningen, eller i alla fall inte i strukturerad form som fakturor, ränte- och kontouppgifter, växelkurser etc. Istället kan data komma från partner, återförsäljare och kunder. Det gör att ekonomiavdelningen givet tillräckligt dataunderlag också kan ta fram rapporter som direkt och operativt stöder verksamheten. Det kan vara allt från att analysera prissättningsstrategier i olika marknader, att identifiera olika saker som sänker marginalerna, att kontrollera hur kunder verkar uppleva kvalitet hos olika parter eller återförsäljare och mycket annat.

Självfallet skapar sådan här analys stort värde för organisationens affärsverksamhet. I många organisationer finns förstås också analys lokalt inom olika funktions- och/eller affärsområden. Säljavdelningar har exempelvis alltid analysverktyg och sätt att mäta/belöna säljare. Ändå kan ekonomiavdelningen tillföra stora värden genom att ta in information både från olika håll i organisationen plus – som sagt – från omvärld i form av bland annat partner och kunder. CFO:n blir i den här typen av analys en sorts partner till organisationens operativa verksamhet.

Så då återstår 5 procent. Vad handlar denna analys om? Jo, om det som vi egentligen inte vet något om: framtiden. Avancerad modellering gör att man kan se hur olika saker – oljepriset är ett aktuellt exempel! – kan påverka verksamheten på olika sätt.

”CFO:n blir en sorts partner till den operativa verksamheten.”



Givetvis är denna typ av analyser och rapporter av otroligt stort värde. Jag brukar säga till mina kunder att när de har nått så långt att de förväntas ge insikter i hur framtiden kan tänkas utvecklas, då har de nått en Thought Leadership-position i organisationen.

Det kan verka besvärligt att bygga en ekonomiavdelning av en sådan kvalitet att man blir efterfrågad som Thought Leader och bollplank av högsta ledningen. Och det är inte lätt. Men faktum är att den struktur jag beskrev i punktlistan tidigare är ordnad så att man löser problemen ett efter ett.
Flera av dem, särskilt de första – effektivitet och förutsägbarhet – sänker också organisationens kostnader på sikt. Helt enkelt eftersom många rutinuppgifter automatiseras.

Det du måste göra för att få högre effektivitet och förutsägbarhet sänker alltså dina kostnader. Din personal kan istället ägna sig åt att utveckla värdeskapande analys, exempelvis genom att utveckla nyckeltal att styra verksamheten efter.

Och hur gör man då detta? Det är ett ämne som är så stort att jag skulle vilja ägna en helt separat krönika om det.

Bland annat för att en hel del av det arbete som krävs för att verkligen få ut dessa nyckeltal i organisationen också kräver insatser av andra än folket på ekonomiavdelningen. Vi behöver hjälp av it för att utveckla analys-verktyg, för att konsolidera data, för att säkerställa dataflöden, för att integrera mot olika system, och mycket annat. Och vi behöver hjälp av HR för att utbilda användare.

Men ekonomiavdelningen kan absolut börja med att definiera vilka nyckeltal man behöver. Här är ett antal frågor man kan ställa sig i det arbetet:

  • Hur många nyckeltal ska vi ha?
  • Hur är de kopplade till mål?
  • Är de relevanta?
  • Hur många av dem är icke-finansiella?
  • Vilka används oftast?
  • Hur många behöver ideliga justeringar? Vilka är dessa?
  • Hur ofta ska respektive nyckeltal uppdateras?
  • Vem ska använda nyckeltalet? Vilken roll i organisationen?
  • Vilka nyckeltal kommer direkt från rådata och vilka är härledda?

När ni sorterat upp detta, och en del annat som kommer att dyka upp på vägen, så kan ni börja prata med it-avdelningen om hur ni rent praktiskt ska bygga de applikationer och rapporter som ska föda dessa insikter in i er organisationens operativa verksamhet.

Men börja med fundamentet, som du som sagt ändå kommer att spara pengar på. Om du inte först ser över hur ni kan standardisera rapporter, automatisera processer och öka kvaliteten i ekonomavdelningens alla rutinjobb – så kan du glömma att bli en Thought Leader till verksamheten i alla de svåra beslutsprocesser som de lever med varje dag.