Effektivare verksamhetsstyrning

Kombinationen av volatilitet, globalisering och ökade förväntningar från intressenter på marknaden gör det svårare för företag att bedriva effektiv verksamhetsstyrning. I många fall tros en ökad kontroll av mer detaljerad information vara nyckeln till framgång. Faktum är att i de flesta fall är det precis tvärtom – särskilt vad gäller verksamhetsstyrning med planering och prognostisering.
Jag får ofta höra av företag som jag jobbar med att de vill uppnå enklare samt kraftfullare sätt att bedriva verksamhetsstyrning. Samtidigt finns en strävan efter att vilja ha kontroll på så mycket detaljer som möjligt. Ofta bedrivs budgetering och rapportering på en detaljerad nivå, vilket gör arbetet tidskrävande och jobbigt. Många företag beskriver situationen som att de är mer eller mindre fast i den praxis som legat under många år och att en förändring är svår att genomföra.

Ett dilemma som jag anser hindrar företag till förändring är att det inte görs någon skillnad mellan redovisning och styrning. Alla är måna om att så effektivt och tillförlitligt som möjligt genomföra bokslut med efterföljande legal rapportering. Här behöver 100 procent tillförlitlighet råda.
Men när det gäller arbetet med planer och prognoser går det inte att eftersträva 100 procent tillförlitlighet i siffror, då dessa är framtagna baserat på definierade förutsättningar. Och då dessa förutsättningar tenderar att ändras mer frekvent jämfört med för några år sedan kan en plan snabbt bli inaktuell.
Detta leder oss in på styrning av verksamheten. Här bör det vara den framtagna strategin som ska ligga till grund för vilka nyckeltal som mål ska sättas på. Om målen sätts rätt på lagom många nyckeltal och anpassat för respektive nivå, funktion och chef, borde alla andra detaljer kunna exkluderas från ledningsrapporteringen och från agendan i ledningsgruppsmöten.
När jag varit med om att analysera vad som driver resultat hos företag så är det relativt vanligt att 15-20 nyckeltal kan förklara 80 procent av ett företags prestation. Den intressanta frågan blir då: Varför ska vi lägga ofantligt mycket mer tid på att hantera alla detaljer i syfte att försöka förklara resterande 20 procent av företagets prestation? Särskilt när 100 procent tillförlitlighet inte går att uppnå.

Tänk om jag vore en affärsenhetschef och enbart fokuserade på de få nyckeltalen enligt resonemanget ovan. Då skulle jag få möjlighet att fokusera ytterligare på vad som faktiskt betyder något, och jag skulle ha lättare att kommunicera nödvändiga prioriteringar för mina anställda.
I en sådan modell skulle jag få rapporter från en stödfunktion troligtvis lokaliserad långt ifrån min verksamhet. Rapporterna skulle bara handla om och innehålla sådana saker som innebär att en trend avviks.
Ett exempel skulle kunna vara resekostnader. Så länge resekostnaderna ligger på den satta trendkurvan så utgår ingen rapportering. Men skulle det vara så att min enhet har en negativ utveckling vad gäller reskostnader så skulle jag få det rapporterat till mig.

Nedanstående exempel på rapporter visar dels det traditionella sättet att rapportera på, dels en trendutveckling av resekostnader. I det första fallet är styrningen genom åtagande till budget på detaljerad nivå ihopblandat med kontroll av detaljer. En diskussion uppkommer troligtvis runt varför budgeten överskridits.
Den andra rapporten visar på en ren trendutveckling av resekostnader. Rapporten innehåller också viktig information kopplat till tillväxten. I detta fall ses en positiv utveckling av nya order samt även en positiv utveckling av trenden genomsnittlig kostnad per order.
Diskussionen i en ledningsgrupp blir helt plötsligt en helt annan jämfört med den tidigare eftersom jag faktiskt bidrar till tillväxt, vilket jag förhoppningsvis ska göra enligt vår strategi, samt att jag blir mer kostnadseffektiv.

Den föregående rapporten innebär egentligen att fel beteende drivs inom organisationen samt att det blir ett felaktigt fokus i diskussioner och rapportering.

Rapport exempel 1:

Rapport exempel 2:

Så hur kan enkelhet uppnås i verksamhetsstyrningen? Enligt min mening så måste den ”kontrollerande” delen helt separeras från verksamhetsstyrningen. Om detta görs kan även stora kostnadseffektiviseringar göras, då denna kontrollerande stödfunktion i princip skulle kunna läggas inom ramen för ett shared service center – eller till och med som del i en outsourcingmodell.

Det som kommer att krävas är att styrning ses som någonting annat än redovisning samt att kontroll särskiljs från styrningen. Detta innebär att det inte går att ha en modell där chefer åtar sig till detaljerade budgetar.

Det innebär också att det inte går att använda dessa budgetar som referensvärden i den detaljerade rapporteringen. För att lyckas med en sådan här förändring krävs att ett antal principiella beslut, som ligger linje med ovan, fattas av ledningen inom ett företag.

Om detta åstadkoms kan en mycket effektivare verksamhetsstyrning inom en hel organisation blir resultatet.