En kort guide till it-upphandling

Annons

Idag är it-sourcing en miljardindustri, som omfattar komplexa tekniska nätverk, hantering av kritiska affärsprocesser och system och hantering av konfidentiell data och personuppgifter, inklusive hr-funktioner och fakturahantering, med tjänste- och leveransspecifikationer som levereras från all delar av världen. Leverantörerna är också globala, med stora leveranscenter inte bara i Indien, utan även i Argentina, Brasilien, Mexiko, Östeuropa, Filipinerna och Kina.

Idag är upphandling av it-system och it-tjänster ofta komplexa och ställer höga krav på upphandlaren att utforma förfrågningsunderlaget så att både beställare och användare får sina behov tillgodosedda, men även så att leverantörer finner det intressant att lämna ett konkurrenskraftigt anbud. Det finns flera olika modeller och sätt att upphandla it. Det som kan se ut som en varuupphandling kan istället visa sig vara en tjänsteupphandling.

it-upphandling

Vad är syftet?
Ofta drivs outsourcingen av rent ekonomiska aspekter, där målet endast är att uppnå en viss angiven besparing och kan därför ofta överskugga vilken funktionalitet och servicegrad man förväntar sig efter av tjänsten flyttats ut från företaget. Man når sina ekonomiska mål, men försämringen av servicenivåer och/eller funktionalitet påverkar företagets effektivitet. Exempelvis som när företaget flyttar sina affärssystem, till att lagras och skötas utanför företaget, men visar sig vara otillgängliga under vissa tider vilket påverkar företagets förmåga att själva levererar sina produkter eller tjänster, eller lämna anbud och offerter till sina kunder. Eller där företagets fakturahantering flyttats ut och där försenad fakturering till kunder, eller försenad betalning till leverantörer skapa stora problem. Således kan det i slutändan, trots att man nått sina initiala besparingsmål, vissa sig att det i slutändan kostat företaget ytterligare pengar.

Från ett CFO-perspektiv är det således viktigt att bedöma den totala påverkan upphandlingen kan ha på den egna verksamheten i fråga om ändrad effektivitet, slutanvändarnas upplevelse, interaktionen med andra funktioner och system, skiftet av intern kunskap och hur förändringen slår på slutresultatet vad gäller det egna operationella resultatet, vilket sammantaget kan visa ha en mycket större ekonomisk effekt än den enskilda initiala kostnadsbesparingen.

Upphandlingsmodell – one size fits all?
Många myndigheter och företag förutsätter att man kan använda samma upphandlingsmodell, inklusive förfrågningsunderlag och avtal, för samtliga delar av sin upphandlingsverksamhet. Det framstår dock som naturligt att man inte bör använda samma upphandlingsmodell när man köper in kaffe eller ­bullar till lunchrummet, som när man ska köpa in nya datorer, it-support och affärssystem till hela företaget i flera olika länder, men förvånansvärt ofta utformas komplexa it-upphandlingar efter en struktur och modell som inte alls är utformat efter behovet och komplexiteten.

För storskaliga projekt bör man även överväga om man vill ha en ensam, eller flera leverantörer, där en tidigare trend varit att utforma upphandlingen så att man kan använda och upphandla samma eller liknande produkter och tjänster men från ett stort antal leverantörer under olika ramavtalsformat.

Man bör även fundera på i vilket bolagsformat man utför upphandlingen, ska man köpa upp det hela som en ren tjänst där man kan tappa viss kontroll, ska man sätta upp ett dotterbolag som tillhandahåller tjänsten, eller skall man bilda ett joint venture som ägs av både företaget och leverantören där man i de senare fallen tillvaratar och överför intern kompetens som kan behövas initialt. Man kan även använda en modell där man uppdrar till leverantören att framställa och utveckla den produkt, tjänst eller system man behöver, där den senare återförs till kunden själv för drift och användning.

Kommersiella, operationella samt legala övervägande påverkar vilken modell man bör använda, men även den geografiska profilen av både kunden och leverantören är viktigt att beakta. Skall tjänsten tillhandahållas på ett eller flera ställen och i ett eller flera länder. Skall tjänsten levereras från samma land, eller skall man använda offshore, eller till och med en mix av onshore och offshore, och får leverantören använda underleverantörer et cetera. Hur mycket av kontroll vill man fortfarande ha i företaget, vill man kunna styra leverantören, omfattar det affärskritiska system eller har man en verksamhet som är omfattande reglerad i lagar och föreskrifter som inom exempelvis finans- och läkemedelsindustrin, eller vad som gäller personuppgiftshantering. Är man en myndighet påverkas i stor grad även av lagstiftning när det gäller själva formatet och processen för upphandling.

För det fall man agerar och använder tjänster och produkter i flera länder, måste även hänsyn tas till eventuella skatteimplikationer motsvarande moms och tull och även hur man skall i sådana fall hantera sin fakturering, en för varje land eller centralt.

Den tidigare trenden med att använda ett stort antal leverantörer för tillhandhållande av liknade tjänster och produkter, så kallad multi-sourcing har på senare tid avtagit och man har återgått till att använda ett färre antal leverantörer. De troliga orsakerna är att företagen i första hand vill ha lägre priser från sina leverantörer på grund av sina egna budgetkrav och ett sätt att erhålla detta är att köpa mer från färre leverantörer och erhålla mängdrabatter. I andra hand har det faktum att kunderna har minskat sin personalstyrka som hanterar sina leverantörer, påverkat mängden av leverantörer som personalen effektivt kan hantera.

Från ett finansiellt perspektiv är det således viktigt att proaktivt utvärdera vilket format som passar organisationen bäst, då ett suboptimalt format kan tvinga företaget att avsätta mer ekonomiska resurser och personal för att hantera själva implementationen och leveransen av upphandlingen.

Produkter, tjänster eller system
Vad är det då man skall upphandla, produkter, tjänster eller system. Som nämnts ovan bör upphandlingen utformas efter vad som skall upphandlas, snarare än en förutbestämd upphandlingsprocess och format. Det är viktigt att tidigt i processen att utreda och planera för om man till exempel vill köpa en tjänst eller ett färdigt system man vill sköta och driva själv, om man skall köpa datorutrustning och äga själv, eller betala som en del av en tjänst i ett leasingformat. Man behöver således tidigt identifiera faktiska behov och omsätta dessa i ändamålsenliga krav och även göra behovs- och kostnadsanalyser baserat på det ovan nämnda, analysera vilka avtalsvillkor man vill använda och om man måste ta hänsyn till specifika lagar och bestämmelser. Man bör även i denna process utveckla en klar anbudsutvärdering och beräkning av anbudspriser.

Det har på senare tid blivit populärt att köpa all it-relaterad upphandling som en tjänst, även om den innehåller typiska produkter, så kallad ”Anything as a Service”. Det finns fördelar med detta för kunden då detta oftast ger möjligheter till en väldigt flexibel och skalbar lösning som kan justeras efter behov och budget, men som ofta ställer stora krav på leverantören att ha en organisation som kan hantera detta, oftast i flera olika länder och under lång tid.

En annan aspekt som ofta förbises är vad som händer vid det aktuella upphandlingsavtalets slut. Är kunden beroende av en, eller en lite antal leverantörer som har kapacitet att leverera både vad gäller kompetens och volym. Kan kunden ta tillbaka verksamheten internt igen och vilken hjälp behöver man från den existerande leverantören att antingen föra över till en ny leverantör eller tillbaka internt.  Är man beroende av viss programvara eller annan teknisk kompetens som är begränsande vid avtalets slut, eller har man andra leverantörer som påverkas i en multi-sourcingmiljö. Dessa frågeställningar bör också beaktas tidigt och inte lämnas oreglerade i anbuds- och avtalsförfarandet.

Även här är det viktigt att som CFO har en klar bild av hur man tänker hantera avslutningen av upphandlingen och vilka optioner man måste eller vill ha och att detta hanteras i upphandlings- och avtalsdokumentation. För det fall detta inte regleras kan resultatet bli väldigt kostsamt, då företaget kan var bundet till väldigt få, eller bara ett, alternativt för att säkerställa fortsatt leverans med liten möjlighet att påverka kostnadsbilden på grund av bristande reell konkurrens.

Sammanfattning
Det är många aspekter som måste beaktas vid en it-upphandling, inte alltid bara priset och kostnadsbesparingar, utan även modell, format och leversanskvalitet som i slutändan har en stor ekonomiskt påverkan på organisationen och företaget på lång sikt trots den eventuella initiala kostnadsbesparingen. Ett långsiktigt mål och kravspecifikation bör även finnas för funktionalitet och kvalitet beroende på vad man upphandlar och dess påverkan på kundens verksamhet, samt även en planering för vad som händer när avtalet tar slut.