En post med utmaningar

När Posten flyttade in i sitt nya huvudkontor, ett kraftfullt stenkast från den klassiska Tomteboda-terminalen i Solna, var det en intern tävling bland medarbetarna som fick avgöra namnet. Det blev Arken, eftersom man kan tänka sig att det är en stor båt – Noas ark! – som strandat på en höjd. Men en båt som är byggd av glas i så fall; glasytan på byggnaden motsvarar sex fotbollsplaner.

Det är här man hittar Gunilla Berg sedan ett år tillbaka. Då lockades hon till Postnord från det betydligt mindre Teracom.

– I ett mindre bolag kommer man närmare affären, vilket är spännande. Annars är frågorna i mångt och mycket desamma, men det handlar om helt andra belopp, sammanfattar hon hur sin uppfattning om hur CFO-rollen skiljer sig beroende på företagsstorlek.

En av anledningarna till att hon nappade på att ta sig an uppdraget på Postnord var att hon, efter drygt fyra år på Teracom Group, hade börjat sakna komplexiteten i de frågeställningar som ett storbolag har.

För det är i storbolagen hon har skaffat sig sin erfarenhet genom åren. Först i form av tio år på olika befattningar på AGA, därefter drygt fyra år på KF som vice vd och CFO. ­Efter KF hoppade hon på en utmaning som var av en helt annan dignitet än hon hade kunnat föreställa sig – som vice vd och CFO på SAS.

– Jag började där sommaren 2002, alltså nästan ett år efter 11 september-attacken. Det kändes som om branschen hade en ­kommit bit i återhämtningen efter katastrofen, och man tyckte sig skönja en ljus framtid.

Hon hann knappt börja innan det kom tendenser till lågkonjunktur, något som ­direkt slår på flygbolagens bokningar. Och året efter började den intensiva konkurrensen från lågprisbolagen…

– Bolaget hade inte hunnit anpassas efter avregleringen till att möta den typen av konkurrens. På två år såg vi prisnivåerna sjunka med 40 procent.

Det som krävdes var ”en enorm om­strukturering” av bolaget, konstaterar hon i dag. Hon arbetade på SAS i sju år, och det fortsatte komma olika typer av prövningar under åren.

– Det kändes som det mesta som skulle kunna hända, det hände under de där åren. Jag känner nu att de erfarenheter som jag fick under mina sju år på SAS skulle ha tagit minst 20 år att få någon annanstans, säger hon.

 

”…det inte så lätt att ­parera en minskad ­volym med kostnads­reduceringar…”

Efter SAS blev det Teracom för hennes del, och efter drygt fyra år där började hon i september 2014 som CFO på Postnord.

– Visst var storbolagsfinanserna en del av lockelsen, men jag var i ännu högre grad lockad av den utmaning som jag såg att bolaget stod inför – nämligen att delta i genomförandet av den övergripande struktur­omvandling som Postnord genomgår – till en position som ett ledande logistik- och kommunikationsföretag.

Det rör sig emellertid inte om någon ny utmaning som plötsligt och oväntat har seglat upp i Arken i Solna. Minskningen av brevvolymerna har pågått länge och har varit lätta att förutspå med tanke på den digitalisering som pågått ett par decennier i alla delar av samhället. Sedan 2000 har brevvolymerna minskat med 40 procent och 2014 hade de minskat med totalt 5 procent jämfört med föregående år.

– Det här gör givetvis att vi måste effektivisera och volymanpassa vår verksamhet, vilket i sig inte är något konstigt. Men i det vi kallar brevproduktionen, alltså hanteringen av brev, är det inte så lätt att parera en minskad volym med kostnadsreduceringar. Det går till exempel inte dubbelt så fort att dela ut ett brev istället för två, trots att intäkterna då faktiskt är halverade, konstaterar hon.

Postnord arbetar mycket med scenarioplanering för att hela tiden ha alternativa åtgärder förberedda.

– Överlag försöker vi förstås se till att ligga steget före, så att vi har en kapacitet som är optimalt anpassad till behovet.

Postnord måste förhålla sig till de regler som finns kring den samhällstjänst som de bedriver för brevdistribution.

– Vi har till exempel pristak och fort­farande krav på att tillhandahålla leverans över natten på A-post. För att klara dagens regulatoriska krav måste vi ha en stor med­arbetarbas, och vi arbetar för att få reglerna att följa efterfrågan på tjänsterna. Det måste ske en anpassning för att vi ska kunna ha rimliga villkor att bedriva vår verksamhet med lönsamhet.

Hon är emellertid övertygad om att reglerna successivt kommer att justeras. Just nu pågår en postlagsutredning som ska vara klar till 31 maj 2016.

Allt handlar emellertid inte om minskade intäkter och kostnadsbesparingar för Gunilla Berg och Postnord. De har nästan som en balansvåg, där de minskade brev­volymerna i den ena vågskålen kan vägas upp av en ökad logistikverksamhet i den andra skålen.

– Brev är fortfarande viktigt. Förra året stod den delen – tillsammans med adresserad och oadresserad reklam – för 22 miljarder av våra intäkter på 40 miljarder kronor. Det kommer att fortsätta vara viktigt länge, men eftersom intäkterna går ned på grund av digitaliseringen satsar vi mycket på att utveckla vår logistikdel.

Hon konstaterar att detta dock inte är något nytt område som de behöver börja utforska.

– Vi är ledande på paket och inom e-handel, såväl volymmässigt som när det gäller kunduppfattning.

 

”För att klara dagens ­regulatoriska krav ­måste vi ha en stor ­medarbetarbas…”

En konsekvens av den pågående omställningen är att de redan har arbetat hårt med att minska overhead-apparaten. Och det kommer att fortsätta.

– Vi måste anpassa kostymen till den nya affären, så enkelt är det. Det är hård kon­kurrens och låga marginaler inom logistik. Vi har dragit ner på det som är icke-produktion med nästan 30 procent under den senaste två åren, och vi kommer att behöva göra en kontinuerlig anpassning.

Kostnadseffektiviseringarna är den främsta förklaringen till att resultatet för januari-juni 2015 blev betydligt bättre än samma period föregående år, med ett rörelseresultat på 345 (76) miljoner kronor exklusive jäm­förelsestörande poster.

– Overhead-reduktionerna är en anledning till dessa förbättringar, men vi har även arbetat mycket med effektiviseringar, dragit ner rejält på konsultsidan och gjort stora anpassningar i produktionen – ja, inom alla områden där det har gått att spara har vi satt in åtgärder.

Att ha staten som ägare innebär bland annat att det ställs höga krav på att de ska driva sin verksamhet med hållbarhet i åtanke hela tiden.

– Det är ett väldigt tydligt direktiv: Vi ska vara ett föredöme när det gäller hållbart före­tagande. Det är en strategisk prioritering, hållbarhet ska genomsyra allt vi gör – inte minst investeringsbedömningar och -uppföljningar – och vi har konkreta och mätbara mål som vi arbetar mot.

Hon berättar att dotterbolagen inte enbart styrs med finansiella mål, utan även med verksamhetsmässiga och hållbarhetsmål, så att Postnord på ett naturligt sätt får in hållbarheten i styrningen.

– I min roll ligger även ansvar för sourcing, och där är det förstås ytterst viktigt att våra leverantörer agerar efter det som vi har satt upp som code of conduct för dem.

 

”Vi ska vara ett ­föredöme när det gäller hållbart före­tagande.”

Ibland hör hon argument om att hållbara val medför ökade kostnader, men det är inte hennes uppfattning:

– Jag anser att det i de allra flesta fall går att räkna hem en hållbarhetsaspekt. Det är väldigt sällan som det är en motsättning mellan hållbarhet och kostnad. Vi har emellertid en miljöfond på 25 miljoner kronor per år som vi kan använda om vi skulle behöva göra investeringar som betalar sig först på längre sikt. Men det är sällan som vi har behov av att ta medel från miljöfonden.

När det gäller uppföljning av lönsamhet har Postnord ett tydligt fokus på produktlönsamhet, konstaterar Gunilla Berg.

– Och vi jobbar mot att få en bättre uppföljning av kundlönsamhet, vilket jag anser är viktigt att följa för att kunna veta säkrare var vi behöver sätta in åtgärder.

Hon slår fast att det är ytterst viktigt i hennes roll som CFO att förstå affären så bra att hon snabbt kan se var eventuella bekymmer ligger.

– Jag är också mån om att min enhet ska ägna sig mer åt trender och var och hur vi sätter in åtgärder och mindre åt… siffror! Det klassiska är att ekonomer arbetar på mikronivå med siffrorna, men jag vill se att vi lyfter oss till makronivå. För mig som chef innebär det att jag måste se till att låta mina med­arbetare ägna sig åt rätt saker, det vill säga att jag ska undvika att fråga efter detaljer i alla lägen.

Detta är en av grundegenskaperna som kännetecknar en bra CFO, anser hon: att man är inne i och förstår affären, istället för att vara sifferfokuserad.

– Företaget har mer nytta av en CFO som förstår vad som behöver göras, än en som lägger all tid på att göra en fullödigt detaljerad analys.

Ytterligare en viktig egenskap är att vara modig, menar hon.

– Som CFO får man inte vara rädd för att ställa krav på en organisation. Det ligger i rollen att kunna driva på förändring, att hjälpa resten av verksamheten att se förändringar i tid så att man hinner agera.