Expertpanelen: Jobba rätt med aktivitetsbaserad budgetering

Aktivitetsbaserad eller traditionell budgetering?

Ekonomer har under lång tid argumenterat för och emot det traditionella sättet att arbeta med budget och prognos i verksamheter. Ett av områdena som ofta får kritik är att budgeten är för ekonomiskt inriktad och utgår från den ekonomiska redovisningen snarare än den operativa verkligheten. Då blir det svårt att få någon förankring och utkräva ansvar för budgeten för den saknar relevans ur ett verksamhetsperspektiv. Det finns dock sätt överbrygga detta problem. Ett sätt som många organisationer väljer är att arbeta med verktyg och en process som stödjer aktivitetsbaserad budgetering.

Är budgeten ett gammalmodigt styrverktyg som inte passar in i dagens föränderliga ekonomiska miljö, där yttre faktorer av nationalekonomisk karaktär påverkar företagen i allt större utsträckning? Kanske, men oavsett hur argumentationen låter så används någon form av budget fortfarande väldigt mycket ute i verkligheten. De flesta använder sig även av någon form av prognos som alternativ eller komplettering.

En av anledningarna till att det traditionella sättet att budgetera ofta får kritik är att processen är för ekonomiskt inriktad och saknar förankring i verksamheten. Den traditionella budgetprocessen ägs vanligen av oss ekonomer. Processen drivs av ett relativt litet antal personer i organisationen och den utförs ofta genom att belopp på intäkts- och kostnadskonton uppskattas utan någon direkt koppling till vad som finns bakom i operativa termer. Detta gör det svårt för personal ute i verksamheten att förstå och ta ansvar för vad den lagda planen består av i form av såld och producerad volym, mängd insatsfaktorer och andra komponenter som betyder något i den operativa verksamheten. Därmed minskar möjligheten att fatta bra beslut vid behov av förändring eftersom det är svårt att se kopplingen till mellan exempelvis produktionsvolym och kostnad.

När det gäller påverkan ifrån yttre faktorer är det svårt att simulera vilka effekter dessa får på bolaget, vilket gör att budgeten blir mer statisk och inte kan förändras i samma takt som en aktivitetsbaserad budget kan. Motivet till varför företag ändå tillämpar traditionell budgetering är att det är enklare att sammanställa vilket medför lägre kostnad, det är enklare att ta fram, speciellt då ett modernt planeringsverktyg saknas som stöd i processen.

Aktivitetsbaserad budgetering bygger på att hänsyn tas till både den operativa och den finansiella verksamheten och balanserar dessa i en plan. Genom att titta på intäkts- och kostnadsstrukturen för en organisation via de processer som faktiskt utförs, kan verksamhetschefer mer effektivt analysera potentialen för organisationens produkter och tjänster. Kostnadsbesparingar kan hittas genom att jämföra aktiviteter som utförs i olika delar av organisationen och konsolidera eller omdirigera vissa funktioner.

Med aktivitetsbaserad budgetering skapas en modell där utfallet på intäkts- och kostnadskonton räknas fram baserat på olika intäkts- och kostnadsdrivare som är översatta till greppbara verksamhetstermer. Motsvarande resonemang kan användas för att skapa balansräkning och kassaflöde och i sofistikerade verktyg hänger även resultaträkningen ihop med, och påverkar balansräkning och kassaflöde utan att dessa behöver hanteras frikopplade från varandra.

Med aktivitetsbaserad budgetering, som också kallas drivarbaserad, kan verksamhetspersonal engageras och ansvar fördelas ut på personer långt ut i organisationen. Det innebär många fördelar som exempelvis:

  • Större engagemang och ansvarstagande i lagd plan när man själv bidragit till den. Ökat engagemang ger bättre prestation på alla nivåer, vilket på lång sikt ger bättre avkastning.
  • Enklare för verksamhetspersonal att förstå finansiella mål när de presenteras i operativa termer, till exempel 2 årsarbetare istället för pengar på redovisningsbaserade kostnadskonton.
  • Ökad förståelse över de finansiella resultaten om de kan översattas i operativa termer, informationen blir tydlig för alla i verksamheten.
  • Transparens i operativa flödet ökar förståelse inom avdelningen och mellan avdelningar. Lättare att simulera vad yttre effekter har för påverkan på den lagda planen. Det ger bättre beslutsunderlag för operativ personal, inte bara ledning, att agera om exempelvis efterfrågan går ner. Var ligger då den optimala sammansättningen av personal och insatsfaktorer för att möta den förändrade efterfrågan? Samt hur detta på bästa sätt gör det utan att binda onödigt kapital i råvaror, färdigvarulager samt fler personer än vad som behövs för den produktionsvolym som är efterfrågad.

Enklare att simulera olika val av samma insatsfaktor, till exempel personal som är fastanställd, projektanställd eller inhyrd personal och vilka kostnader dessa medför och hur dessa kostnader kan förändras.

Erfarenheten visar att företag och organisationer i hög utsträckning ändå använder sig av den traditionella budgetmodellen fortfarande. Orsaken till det kan vara många, men framförallt poängterar många av våra kunder att den aktivitetsbaserade budgetmodellen är för komplex att hantera med enklare verktyg som Excel. Med hjälp av moderna planningverktyg (paketerade budgetlösningar) kan organisationer få hjälp att övervinna dessa problem. I dessa verktyg kan aktivitetsbaserade modeller, med operativa intäkts- och kostnadsdrivare, utvecklas och implementeras. Ett planningverktyg kan hantera en mycket större komplexitet än vad någon controller någonsin fixar att hålla reda på i Excel. Dessutom blir vanligen Excel-modellerna väldigt personberoende till slut vilket givetvis är en risk (jag har skrivit mer om paketerade budgetlösningar vs Excel i en tidigare krönika för CFOworld).

Men det blir inte alltid rätt även om organisationen satsar på ett planningverktyg. Det är tyvärr ganska vanligt att företag investerar stora pengar i planeringsverktyg men använder en bråkdel av dess fulla kapacitet. Ett vanligt problem är att den modell som implementeras i verktyget är en traditionell budgetmodell som kanske tidigare använts som en Excellösning. Att införa ett aktivitetsbaserat tänk i budgetprocessen är en stor och genomgripande förändring i verksamhetens sätt att arbeta, men det är mödan värt om det leder till att verksamheten får bättre möjlighet att förstå och ta ansvar för resultatet.

Om skribenten: Thomas Svahn är regionchef och seniorkonsult på Advectas, ett företag specialiserat på att hjälpa kunder med lösningar inom Business Intelligence och verksamhetsstyrning. Detta är en av en serie krönikor inom området och i denna har Thomas fått värdefulla bidrag från sin Advectaskollega Camilla Landén som är seniorkonsult inom planning. Har du synpunkter eller förslag till frågeställningar att behandla i kommande krönikor är du välkommen att kontakta Thomas på thomas.svahn@advectas.se eller 0732-31 63 59.