Expertpanelen: Kassa prognoser eller pengar i kassan

Anledningen till att göra en likviditetsplanering är att i möjligaste mån kunna förutse hur mycket likvida medel ett företag kommer att ha tillgängligt i vilken valuta, vid varje given tidpunkt. Underskott måste finansieras i god tid, och överskott bör placeras till bästa möjliga avkastning. För att kunna avgöra bästa möjliga avkastning måste du kunna förutse hur länge överskottet finns tillgängligt. Valutaväxlingar bör inte ske slentrianmässigt, utan beroende på nuvarande och framtida behov.

Det låter ju bra, och kanske lagom diffust på ”ekonomiska”. Om man vill skriva det i klartext låter det så här:

En kassaprognos behövs för att se till att det alltid finns pengar på bankkontot. För finns det inte pengar kan man inte betala räkningar, och då överlever inte företaget.

Det är den krassa verkligheten. Många företag, stora som små, har stupat eller varit tvungna att sälja sig billigt för att det saknats pengar i kassan. Detta gäller även framgångsrika företag som har gått med vinst. Framgångsrika företag som går med vinst vill ofta växa. För att växa måste man ha pengar tillgängliga. Och oftast måste man betala för det man köper innan pengarna kommer in från försäljningen.

  • Den 25:e smäller det – eller?

Alla företag har en likviditetsplanering, men den ser olika ut hos olika företag. Medan vissa har en uttalad process och tydlig rapportering sker den hos andra mer ”ad hoc”, alternativt på basis av historisk information. Den allra enklaste – men ack så vanliga – formen av likviditetsplanering är enmansföretaget som planerar sina löneuttag efter när kunderna betalar.

Företag med anställda måste se till att det finns pengar på kontot när lönerna ska betalas ut. I värsta fall, om det inte finns så mycket pengar på kontot, så får man vänta med att betala sina leverantörer. Det är en form av likviditetsplanering som många företag tvingas göra då och då. Det är dock ingen långsiktig lösning eftersom man kommer att få svårare och svårare att köpa något på kredit. Så någonting lite mer stabilt måste till.

De flesta kassa- eller likviditetsprognoser, liksom många andra rapporter, börjar med ett tomt kalkylblad. Man börjar med hur mycket pengar som finns på bankkontot nu (aktuell balans) och radar sedan upp olika typer av in- och utbetalningar. På sista raden görs en summering av hur mycket man tror att man kommer att ha på bankkontot i slutet av perioden. Som kolumner lägger man upp dagar, veckor eller månader beroende på hur detaljerad prognos man vill ha. Och sedan börjar man uppskatta vilka belopp som ska stå i respektive cell.

  • Kvaliteten på värdena avgörande

Det som skiljer en bra prognos från en dålig är kvaliteten på värdena. Hur bra är du helt enkelt på att uppskatta hur mycket pengar som kommer in på kontot och när. Samt hur mycket pengar som ska betalas ut och när.

För enmansföretagaren är det kanske ganska lätt att uppskatta åtminstone den kortsiktiga progno-sen. Han eller hon känner sina kunder väl och vet om de brukar betala i tid eller inte. Moms, skatt och hyra har klara datum. Och räkningarna ska betalas inom 30 dagar. Men för att klara kassapro-gnosen på längre sikt måste en försäljningsprognos göras. Utbetalningar för inköpt material kommer tidigare än inbetalningarna för försäljningen. Och momsbeloppet är beroende både av försäljning och inköp. Mycket att hålla reda på med andra ord – men det är i regel överkomligt.

  • Ju större företag desto svårare

För större företaget med dotterbolag eller affärsenheter långt ifrån huvudkontoret blir det svårare att få fram rätt värden. Även om det finns affärssystem med information om utestående kundfordringar och leverantörsskulder är det svårt att veta om den går att lita på. Självfallet räknar man med att kunderna ska betala. Men frågan är när de betalar – när fakturan förfaller eller en vecka senare? Och leverantörsskulderna? Finns alla fakturor inne i systemen? Finns det fakturor som ligger på någons bord i väntan på godkännande? Betalar dotterbolaget sina leverantörer i tid, eller behöver de vänta några dagar extra för att de inte har pengar på kontot?

Eftersom dotterbolagen har bättre kunskap om sin verksamhet är ett vanligt sätt att vidareutveckla sitt kalkylblad att skicka ut filen till dotterbolagen och be dem göra sin prognos. Sedan kanske CFO:n, ekonomichefen, controllern, treasurern eller cash managern (beroende på vilka roller som finns) får tillbaka filen från vissa, men inte från alla. Den ena rapporterar på måndagen, den andra på onsdagen och den tredje på fredagen. Några dotterbolag har kanske till och med lagt till egna rader för att de inte tyckte att de som fanns där var bra. Och sammanställningen börjar…

  • Fyra framgångsfaktorer

Det finns inte en generisk standardlösning som passar alla. Varje företag är unikt och måste utgå ifrån sin egen verklighet när man skissar på förändringar i likviditetsprognosen. Av den anledningen är lösningen aldrig att enbart investera i ett system för likviditetshantering.

Istället är ett system ofta en del av lösningen – många andra saker måste också till. Här följer fyra områden som är viktiga för att uppnå en bra likviditetsplanering.

1. Standardisera

  • Skapa en enhetlig mall så att inmatningsbilden ser likadan ut för alla. Det underlättar både instruktioner och konsolidering.
  • Skapa en enhetlig process för alla dotterbolag, vad ska rapporteras när och till vem.
  • Skapa tydliga regler för hur förändringar som blir kända mellan rapporteringstillfällen ska rapporteras.

Det viktiga här är att tänka igenom vad som fungerar och behövs för just ditt företag. Hur ofta behövs informationen? Vilka rapporteringshorisonter? Till exempel daglig rapport för de närmsta två veckorna, därefter veckovis i ytterligare två veckor.

2. Förenkla

  • Prognos är inte bokföring. Det kommer inte att bli rätt på kronan, utan vissa antaganden behöver göras. En del korrigeringar kanske görs bäst centralt hos finansavdelningen.
  • Begränsa antalet kassaflödestyper. Slå ihop dem som inte behöver särskiljas, exempelvis lön och bonus.
  • Bestäm hur interna flöden mellan dotterbolag, och mellan dotterbolag och moderbolag ska hanteras. Detta är en vanlig felkälla eftersom avstämning av interna fakturor ofta inte sker på daglig basis. En vanlig lösning är att ta med den ena sidan och sedan spegla kassaflödet till motparten.
  • Gör det enkelt för dotterbolagen att rapportera! Skapa enkla inmatningsbilder och tydliga instruk-tioner.
  • Gör det enkelt för dig själv på finansavdelningen att följa upp. Skapa färdiga analysrapporter och verktyg, men ge även utrymme för förändrade krav från ledningen. Nästa månad kanske kraven på analyserna ser annorlunda ut.


3. Kommunicera

Detta är kanske den allra viktigaste punkten. Om utfallet ska hålla hög kvalitet behöver man sälja in projektet till dotterbolagen.

  • Involvera dotterbolagen tidigt. Utse pilotbolag som hjälper till att: definiera processerna. Lyssna till deras återkoppling och försök att tillgodose deras önskemål.
  • Informera. Varför det är viktigt, vad förväntas av dotterbolagen, hur ska de göra, när ska rap-porteringen börja och hur ofta ska de rapportera.
  • Sätt tydliga mål för projektet och kommunicera dem. Det kan vara minskat behov av kreditlimiter, minskade valutaväxlingar mellan cashpools i olika valutor, antal dagar när behållning på cashpoolen hållit sig inom de målvärden man bestämt.
  • Återrapportera. Jämför utfall mot prognos, diskutera varför den inte stämde. Är det systematiska avvikelser som gör att det går att förbättra till nästa gång.
  • När prognoserna gjorts under en tid bör du kommunicera vilka finansiella effekter prognosarbetet gett koncernen. Har prognosprojektet uppfyllt sina mål?

4. Automatisera
Det första steget i automatisering är att analysera var källinformationen finns och vilken kvalitet den har. Banksaldon förändras varje dag och är startpunkten för alla prognoser. Därmed lämpar de sig väldigt bra för automatisk inhämtning, framförallt om man har många konton.

Därutöver är det ofta väldigt vanligt att hämta in information från kund- och leverantörsreskontra. Det kan spara väldigt mycket tid hos dotterbolagen och innebära en större acceptans för rapporte-ringen. De främsta fördelarna med automatisering är:

  • Att tiden kan läggas på analys av informationen istället för datainsamling.
  • Mindre risk för manuella fel.
  • Att det möjliggör spårbarheten i informationen.
  • Att det underlättar uppföljningar över tid.

Vare sig du vill förbättra din nuvarande process eller starta en systematisk likviditetsplanering helt från början så är det viktigt att du tar dig tid att fundera igenom vilka utmaningar ditt företag har. Med utgångspunkt i dessa utmaningar och med lite idéer från denna artikel hoppas jag att du kan komma framåt i det viktiga prognosarbetet.


Om skribenten: Mona Henriksson är CFOworlds expert inom likviditetsplanering och effektivisering av kassaflödeshantering. Hon är ansvarig för OpusCapitas verksamhet i Skandinavien. Hon nås på: mona.henriksson@opuscapita.com