Expertpanelen: Så hittar du besparingsmöjligheterna inom Inköp

CFO:er som leder kostnadsbesparingsprogram ställs ofta inför utmaningen att öka effektiviteten och minska kostnaderna i flera affärsfunktioner såsom IT, HR, Ekonomi och Inköp.

Jag kommer i den här krönikan att belysa Inköp, ett område som ofta får mindre uppmärksamhet än andra funktioner i jakten på kostnadsbesparingar. De rekommendationer jag ger är särskilt relevanta i organisationer som saknar storleken för att motivera en Inköpschef och som söker ett alternativ till personalnedskärningar som lösningen på kostnadsbesparingar.

En förståelse för besparingsmöjligheter och hur man förverkligar dem kan nås genom en tvåstegsprocess: en intern utvärdering av inköpsfunktionen följt av en sourcing-utvärdering. Målet med den första fasen är att bestämma storleken på möjligheterna. Den andra fasen handlar om att utvärdera möjliga externa lösningar.

Det är viktigt att komma ihåg att outsourcing kräver en viss investering – att välja ut, kontraktera och hantera leverantören – som är mer kostsam än den som krävs för en intern förändring. Dessutom är marknaden för outsourcing av Inköp relativt omogen. Dock har fallstudier visat att investeringen kan ge imponerande besparingar i ett längre perspektiv.

En av de uppenbara möjligheterna för att uppnå effektivitetsvinster är att flytta transaktionsarbetet offshore och dra fördel av lägre personalkostnader. De traditionella outsourcingleverantörerna erbjuder skalfördelar i sin offshore-verksamhet, vilket innebär kostnadsbesparingar för sina kunder.

Outsourcingpartners skapar mervärde genom att investera i sin verksamhet, ta större risk och bära den största delen av kontinuerliga förbättringar över tid. Som ett alternativ kan ett ‘captive centre’ etableras. Den lösningen är passande när transaktionsdata är särskilt känsligt för läckage eller när viljan att behålla kontrollen är stor.

Andra faktorer som påverkar besluten är organisationens förmåga att attrahera och behålla talanger inom Inköp, att bibehålla homogenitet vad gäller kultur och procedurer, viljan att investera, interna processer och teknologisk mogenhet. I ett samarbete med en extern part är det viktigt att försäkra sig om att lämpliga tjänstenivåer och mätinstrument är kopplade till verksamhetens resultat.

Det är också viktigt att undersöka vilka andra tekniska investeringar som blir nödvändiga. Duger nuvarande system eller är en helt ny plattform för Inköp att föredra? En plattformslösning kan vara värd att överväga då en sådan ofta byter ut gammal mjukvara och länkar samman all inköpsdata i organisationen för att underlätta både de dagliga inköpsaktiviteterna och strategiska beslut.

Det är viktigt att säkerställa att förändringen är hållbar under en längre tid i syfte att tillvarata den fulla potentialen i värdeförbättringen. Att till exempel implementera en ny tjänstekatalog för att säkerställa bättre efterlevnad kommer inte vara hållbart om inte en organisatorisk förändring också genomförs.

Det är också viktigt att få med sig alla interna intressenter då följden av förändringsprojektet kan bli att vissa förlorar sin självständighet. Därför är en rekommendation att i ett tidigt skede engagera sig i intressenternas diskussion. Intressenter kan känna sig till bättre mods om fördelarna med projektet är tydligt förklarade, om omfattningen av berörda områden är tydligt definierad och om specifika inköpskrav fastställs.

Den interna utvärderingsfasen
För att optimera förändringen inom Inköp bör man starta med en utvärdering av hur funktionen fungerar. Detta innebär att alla möjligheter identifieras, deras potential bedöms och att Inköps förmåga att anpassa sig till föreslagna förändringar utvärderas.
Omfattningen av Source-to-Pay-aktiviteter som potentiellt skulle kunna vara en del av Inköps ansvarsområde visas nedan i Figur 1.

I verkligheten omfattar dessa ansvarsområden en större del och täcker alla interaktioner med den interna organisationen. Som ett exempel kan aktiviteter som berör leverantörsreskontran hamna hos Inköp. På motsvarande sätt kan aktiviteter avseende outsourcing som leds av andra funktioner behöva stöd av Inköp, allt från att hantera RFI:er (Request for Information) och RFP:er (Request for Proposal) till att utveckla en sourcing-strategi.


Figur 1

Nedan följer de frågor som CFO:er bör adressera vid en intern utvärdering av ansvarsområdena inom Inköp:

Är våra interna processer effektiva?
Måttet på effektivitet är mest relevant vid en utvärdering av transaktionsprocesser. Om siffror som visar utfall finns tillgängliga kan de ”benschmarkas” mot marknadsdata.

Hanterar vi våra leverantörer på ett bra sätt?
Detta inbegriper hantering av kontrakt och tjänstenivåer och avser både identifiering av risker inom ”supply chain” och hantering av relationer med strategiska leverantörer.

Gör vi tillräckligt för att efterleva regler?
Målet med denna utvärdering bör vara att hitta sätt att reducera onödigt slöseri till ett minimum. Det är också viktigt att säkerställa förbättringar av efterlevnad över tiden för att förhindra återgång till gamla vanor.

Kan vi expandera vårt tjänsteutbud för att ge mervärde åt våra interna kunder?
Det är också viktigt att tänka efter om en fortsatt investering i Inköp ger sådana kostnadsbesparingsfördelar till organisationen som de andra funktionerna kan uppnå själva. Inköpsfunktionen är oftast bäst på att identifiera och leverera kostnadsbesparingar av denna typ.

Sourcing-utvärderingsfasen
När den interna utvärderingen är avklarad bör CFO:n ha en kunskap om var de främsta besparingsmöjligheterna finns. Men hur omvandlas möjligheterna till verkliga besparingar som påverkar resultatet?

Svaret beror på tillgängligheten och kapaciteten hos de interna såväl som externa resurser som driver förändringen. Eftersom det är relativt vanligt att använda någon form av outsourcing för att förändra Inköp bör man fundera över vilka fördelarna är och sedan välja en lagom blandning av organisatoriska fördelar och maximala kostnadsbesparingar.

Figur 2 (se nedan) visar de nyckelområden som ska övervägas att ingå vid en outsourcing av Inköp samtidigt som man försäkrar sig om att organisationens specifika behov möts. När beslut tas om till exempel faktorn ”process scope” måste CFO försäkra sig om att man väljer den optimala lösningen för organisationen.

Som framgår av diagrammet spänner sig beslutet från outsourcing av alla” Source-to-Pay processer” till ”en eller två processer”. Alla sex beslutsfaktorer nedan måste ges samma övervägande. Denna övning kan ge CFO:n en insikt i hur den mest passande sourcingstrategin kan se ut.


Figur 2

Ansvar för att leverera alla delar av projektet kan överföras till en enskild leverantör. Dock specialiserar sig vissa leverantörer på effektiv transaktionshantering eller att bistå med djupgående kunskap inom specifika kategorier medans andra specialiserar sig på själva förändringen av inköpsfunktionen. Därför kan den optimala inköpslösningen innebära användning att fler än en leverantör.

Slutsatsen är att oavsett om vägen till kostnadsbesparingar leder till skapandet av en enskild global funktion, som fokuserar på att sänka kostnaderna i den interna inköpsfunktionen eller till en outsourcing av specifika inköpsprocesser, är möjligheterna att förändra inköpsfunktionen betydande och förtjänar CFO:s fulla uppmärksamhet.

Det finns en rad valmöjligheter som kan skräddarsys för att skapa en framgångsrik förändring av din organisation. Och nutidens CFOer inser att besparingspotentialen är för stor för att ignoreras.

Om skribenten: Carl-Henrik Hallström är Head of Sourcing Advisory på KPMG (Incorporating EquaTerra).