Det finns ett antal modeller för styrning och prioritering av vilka projekt ett företag skall genomföra – det vill säga hur man ska hantera investerings- och projektportföljen. Utmaningen är ofta att hitta rätt balans mellan olika typer av projekt, och att säkerställa att investeringar görs på rätt nivå över både kort och lång sikt.
Företag har dessutom ett behov av att hålla investeringsutrymme ”öppet” för löpande behov av mer ad hoc-karaktär. Detta för att snabbt kunna göra utveckling av produkter och tjänster, men också för att löpande kunna driva ständiga förbättringar.
En utmaning här är ofta att hitta rätt nivå av styrning och validering av initiativ. Det vill säga – hur djup analys av dessa typer av initiativ vill man ha? Å en sidan vill man säkra att investeringar sker i rätt saker. Å andra sidan vill man inte ha för hög grad av tröghet då det motverkar snabbheten i processen och ofta hindrar att bra initiativ ens kommer till bordet.
Många företag lider av att allt för mycket sker ad hoc och att man har inte tillräcklig kontroll över att rätt projekt genomförs. Med andra ord de projekt som ger mest effekt.
Utöver detta med att tänka långsiktigt och ha balanserade projekt gäller det alltså att prioritera rätt. Hur prioriteras projekt på ditt företag? Är det med klassisk modell enligt en A-B-C-D-kategorisering utifrån tillfört värde?
Detta är en vanlig uppdelning där A-projekt är strategiskt viktiga, brådskande och med högt värde, B-projekt inte fullt lika brådskande men har högt värde och C-projekt är de som man kanske vill göra någon gång i framtiden men inte har tid eller pengar till just nu. Slutligen har vi D-projekt som egentligen är tveksamma utifrån tillfört värde och vilka därmed pausas på obestämd framtid.
Hur klassas i så fall värdet på dessa projekt? Vilka parametrar används? Är det ren investeringskalkylering eller tas strategiska komponenter med i analysen? Hur ofta görs omprioriteringar? D-projekt till exempel har ju kommit med på listan av en anledning som man inte får glömma bort.
Frågorna kan vara många när man ska reda ut hur en projektprioriteringsprocess fungerar eller många gånger inte fungerar.
Det gäller att hitta rätt i projektdjungeln. Annars finns risk att man investerar för mycket i något som inte behövs, för lite i något som verkligen behövs, alternativt får problem med produktkvalitet eller kundnöjdhet.
Om vår vän Paretos princip gäller även här, för investeringar, tillför 20 procent av projekten 80 procent av värdet. Med detta som utgångspunkt kan det bli mycket kostsamt om man har en projektprioriteringsprocess som inte håller måttet.
Området och styrmodellen demand management kan vara ett sätt att få bukt med en bristande sådan process. En nyckel till effektiv prioriteringprocess är att de som bäst förstår projektetens komplexitet och potentiella synergier sinsemellan också är involverade i processen.
Om man har en beställarorganisation som förstår verksamhetsbehovet på ett bra sätt minskar man risken för felprioriteringar markant. I grund och botten är det dock verksamhetsstrategin och it-strategin som ska styra investeringsportföljen, givet att verksamhetsmålen är i linje med dessa och förutsatt att de är tydligt utformade.
Om skribenten: Peter Engström är CFOworlds expert inom projektstyrning, it-strategi och it-effektivisering. Han hjälper kunder med utmaningar inom dessa områden genom sitt arbete som strategi- och managementkonsult på Connecta. Du når honom via cfoworld@idg.se alternativt Connectas växel.
