Expertpanelen: Lyckas lokalt med SSC

Glöm inte den lokala organisationen vid etablering av SSC
Några tidigare artiklar har handlat om etablering och utveckling av Shared Service Center (SSC). Många företag väljer ju idag att sätta upp ett SSC i syfte att reducera kostnader, öka effektiviteten och förbättra kvaliteten inom de egna stödfunktionerna.

Implementeringen av ett SSC beräknas oftast generera en betydande kostnadsbesparing (25-30 procent). Vår erfarenhet visar emellertid att företag kan ha svårt att realisera en sådan besparingspotential fullt ut. En vanlig orsak till detta är att företag tenderar att fokusera nästan uteslutande på de processer som ska flyttas till SSC:t och i begränsad omfattning på den lokala organisationens framtida roll och ansvar. Att underskatta omfattningen av det arbete som krävs för att hantera och förändra den kvarstående lokala organisationen kan därför innebära en betydande risk. De företag som gör nödvändiga investeringar, i form av tid och resurser, i förändringen av deras lokala organisationer har, å andra sidan, en större chans att hämta hem en god avkastning på sina investeringar.

En av de starkaste drivkrafterna bakom ett SSC-initiativ är möjligheten till en ökad strategisk involvering och kvalificerad rådgivning för den kvarvarande lokala organisationen, till exempel i form av ”business partnering” eller i rollen som specialist. Ett viktigt steg i förändringsarbetet är därför att anpassa den lokala organisationen exempelvis avseende kompetens, organisation och relation till verksamheten.

Det finns ett antal faktorer som har betydelse för i vilken utsträckning den lokala organisationen kan bistå i värdeskapandet efter en SSC-etablering. Några av dem är av mer generell karaktär och bör beaktas i alla typer av transformationsprojekt, till exempel ett tydligt business case och löpande förändringsledning. En annan viktig faktor är tillräckligt fokus på kompetens, bemanning och utbildning i den lokala organisationen. En vanligt förekommande utmaning är att behålla och attrahera kompetent personal.

Deloittes globala studie om shared services visar att en av de stora specifika utmaningarna för en framgångsrik SSC-etablering är att vinna verksamhetens förtroende för den nya leveransmodellen. Detta kan förklaras av att en stor del av ansvaret för att realisera vinsterna av en SSC-lösning ligger på verksamheten. Att få verksamheten att samtycka till förändringen är därför avgörande.

Studien har identifierat ett antal kritiska frågeställningar som behöver särskild uppmärksamhet relaterat till den kvarvarande organisationen, dessa är:

  • Risk för dubbelarbete på grund av etablering av lokala skuggorganisationer, vilka fortsätter utföra aktiviteter som har flyttats över till SSC:t
  • Minskat förtroende från verksamheten och motvilja till förändringen på grund av begränsad involvering och en känsla av att behöva anpassa sig för mycket till en standardiserad SSC-lösning
  • Avsaknad av struktur för uppföljning av effektivitet och bemanning i den lokala organisationen
  • Förmågan att säkra rätt kompetens för att kunna utföra de arbetsuppgifter som den lokala organisationen ansvarar för i den framtida leveransmodellen

En annan specifik utmaning är ett ofta otillräckligt stöd från företagsledningen. Ledningens stöd behövs för att motverka risken för att verksamheten bygger upp lokala skuggorganisationer, istället för att använda SSC:t. Stödet behöver dessutom kompletteras med lämplig uppföljning av anpassningen av den kvarvarande organisationen. Uppföljning kan till exempel ske genom att redan initialt inkludera nyckeltal för den lokala organisationen i framtagandet av business caset. En annan viktig aspekt är kontinuerlig och tydlig kommunikation samt att tidigt involvera verksamheten i förändringsarbetet. Genom att utföra en kompetensöversyn, identifiera eventuell gränssnittsproblematik samt definiera framtida roller och ansvar kan ledningen dessutom skapa goda förutsättningar för en ändamålsenlig bemanning.

För att få maximal utdelning av sitt SSC-initiativ måste företag alltså, utöver själva implementeringen av SSC:t, fokusera på att förbereda den kvarvarande lokala organisationen för en ny roll i leveransmodellen. Vår erfarenhet visar att företag som gör de nödvändiga investeringarna i både shared services-organisationen och den lokala organisationen har bättre förutsättningar att generera förväntade besparingar samtidigt som de avsevärt ökar sina möjligheter att skapa förbättrad operativ effektivitet och större strategiskt värde – både i SSC:t och i den lokala organisationen.

Om skribenten: Anna Pontén är partner på Deloitte och CFOworlds expert inom områdena Finance Transformation, effektivisering av ekonomiprocesser och Shared Services. För frågor och kommentarer om krönikan, mejla gärna till cfoworld@idg.se