Gästkrönika: Därför hindrar it-hjältar effektivisering

I alla stora organisationer odlas historierna om de självuppoffrande hjältarna som med heroiska insatser i avgörande ögonblick räddat projektet/produkten/affären. Fast det är inte så bra om hjältarna finns på it-avdelningen.

Jag menar självfallet inte att förringa de storartade insatser aom många utvecklare och tekniker gör på stora företags it-avdelningar. Men en studie av arbetet på ett väldigt stort amerikanskt företags it-avdelning visar att det finns problem med en allt för tjänstvillig it-avdelning. Bolaget i fråga vill vara anonymt, men det är ett av USA:s 500 största bolag. Studien genomfördes av Compass i samarbete med vårt systerföretag TPI.

Det här bolagets i-avdelning samarbetar sedan några år med olika systemutvecklingsprojekt med ett indiskt outsourcingbolag. Bolagets egna it-avdelning är full av hjältar – team och individer som i kritiska lägen lyft sig själva i håret och utfört stordåd. Och för detta har de också belönats. Hela organisationen ser det som en hederssak att göra det omöjliga möjligt.

Deras indiska outsourcingpartner har säkert minst lika höga ambitioner. Men det är inte därför de har kommit in som partner till it-avdelningen, utan för att införa tydligare processer, standardisera hur man gör saker och – inte minst – få litet disciplin i verksamheten.

Som upplagt för en kulturkrock, eller hur?

Det som händer i en sådan här situation är att de interna it-proffsen börjar göra oustourcingpartnerns jobb – de också. Det är ALLTID resursbrist på en it-avdelning, eller utvecklingsavdelning, vilket innebär att många beställare vackert får stå i kö för att få sina uppgifter utförda. I "hjältekulturen" så har beställarna då vant sig vid att man kan gå förbi den officiella projektkön och få hjälp ändå – bara man argumenterar tillräckligt väl för sin sak. Så rätt vad det är har man två team som jobbar på samma sak, dels de egna it-proffsen, och sedan, någon månad senare, när jobbet var planerat att utföras, de indiska kollegorna. Inte särskilt effektivt.

Det övergripande problemet med en hjälteorganisation är att den är reaktiv snarare än proaktiv. Hjältarna släpper allt om de ser ett "viktigare" projekt än det som de håller på med. Det gör att planeringen blir nu sämre, att kvaliteten minskar och att det blir ännu svårare att standardisera och förfina bra processer.

Alla stora organisationers it-avdelningar befolkas av hjältar. Sådana organisationer betalar bra, attraherar de bästa utvecklarna och stimulerar och belönar hjältedåd. Hur många gånger har man inte sett it-proffs introduceras med orden "….och det här är Gunnar, han och hans team har utfört mirakler fler gånger än jag kan räkna och har räddat projektet".

En outsourcingpartners ryggmärgsreflex när man börjar bekanta sig med en ny kund, är att göra som kunden gör. Man blir alltså mer och mer lik kundens egen organisation. Om man inte passar sig noga så har man släppt sin disciplin, sina processer och sina standardiserade metoder. Alltså allt det som man kontrakterats att införa. Inte bra alls.

Vad gör man åt saken? Man tar ett steg tillbaka och tittar på samarbetet ur ett helikopterperspektiv. Det innebär att man tittar på ekonomin, kontrakten, processerna som man kommit överens om, hur bemanningen ser ut i projekten, hur man organiserar samarbetet och mycket annat. Framförallt så etablerar man ett tydligt sätt att mäta att man faktiskt ökar standardiseringen, att man faktiskt inför rätt metodik och att man följer de processer man vill använda.

Och sedan låter man detta utgöra grunden för belöningssystemet. Det finns inget som motiverar en hjälte mer än en rejäl klapp på axeln.

Om skribenten: Anders Snihs är vd för Compass