Han ska hjälpa Odd Molly att växa i kläderna

Annons

När bolaget startade år 2002 var det ”en tid när det började bli inne att bära jättetajta kläder och förstora brösten. Odd Molly lät som ett härligt alternativ till det.” Så återberättar designern Karin Jimfelt-Ghatan, en av bolagets grundare, sina tankar i den nya boken om en annan grundare: Per Holknekt. Han beskriver det å sin sida som att ”modebranschen är av hävd och tradition en ängsloskapande bransch. Jag ville skapa ett bekräftande varumärke istället.”*

Det blev en riktig framgångssaga, och bolaget fanns som mest representerat i 40 länder. Hösten 2008 skriver Helsingborgs Dagblad ”Just nu verkar inget kunna stoppa framgångssagan om Odd Molly. Per Holknekt och Karin Jimfelt-Ghatan ler i kapp när de träffar sin nya samarbetspartner, den danska supermodellen Helena Christensen.”

Efter det gick lågkonjunkturen hårt åt många bolag, och modebranschen var inte förskonad. Men Odd Molly klarade sig bra, och nådde tillväxtmålet på minst 20 procent även det året. Under 2010 blev emellertid båda införsäljningarna – höst/vinter respektive vår/sommar – betydligt sämre än beräknat.

Aktien tappade snabbt mark; från toppnoteringen 200 kronor i oktober 2008 sjönk den till bottennoteringen 22 kronor fyra år senare.

”Försäljningen kunde knappast bli sämre”
Det är i detta skede, i november 2012, som Henrik Fredin börjar som CFO på företaget. Han såg framför sig hur han skulle komma till ett företag i kris, med deppig personal som gick och hukade i korridorerna.

– Det hade varit naturligt, i ett bolag som gått dåligt så pass länge. Men jag slogs omedelbart av den positiva anda som fanns. Varumärket präglas av en ödmjukhet och prestigelöshet, vilket absolut genomsyrar medarbetarna också, säger han.

Fast nog var det en kris han kom till, oavsett den positiva andan.
– Försäljningen kunde knappast bli sämre än vad den var, och de levererade ett riktigt uselt resultat. Jag såg ändå att det fanns både en vilja och att det pågick ett arbete för att skapa en vändning. Det fanns en frisk kärna, vilket i kombination med den nytillträdda vd:n Anna Attemarks och vice vd:n Jennie Högstedt-Björks erfarenhet och entusiasm var en bra grund.

Ökad lagerrisk men bättre kontroll
På Odd Molly pågick redan ett arbete med att förändra kollektionens sammansättning, för att göra den mer ”kommersiell” – eller bredare och med ett bättre nyhetsvärde helt enkelt. Dessutom valde de i det läget att göra ett strategiskt vägval. Istället för att helt fokusera på att sälja in till sina återförsäljare vid två tillfällen under året – inför höst/vinter respektive vår/sommar – skulle de öka andelen egna butiker.

Det var alltså ett avsteg från den modell som i början byggde på endast externa återförsäljare och som de själva beskrivit så här i sin pressinformation: ”Bolagets historiskt lönsamma tillväxt bygger på kreativ design, konsekvent varumärkesarbete och en affärsmodell som möjliggör expansion med begränsat kapitalbehov och låg lagerrisk.”

– Det där stämmer väl fortfarande, men med fler egna butiker ökar inte enbart möjligheterna utan också lagerrisken. En av de stora fördelarna är emellertid att vi får information på en helt annan detaljnivå än tidigare. Vi får också kontroll över hur kollektionerna presenteras, och kan till exempel se till att skapa en helhet och säkerställa rätt känsla av varumärket. En annan stor fördel är självklart också att vi ökar marginalen genom att kapa mellanled, säger Henrik Fredin.

Grossistförsäljningen är på vissa sätt en mycket trygg verksamhet, där alla order de lägger till fabriken redan är säkrade med order från butiker. De enda egentliga riskerna, så fort ordern är lagd, är att en kund går i konkurs eller att något går fel i produktionen så att de inte kan leverera i tid.

– Nu får vi spekulera i framtiden på ett helt annat sätt, vilket gör mitt jobb mycket roligare! Grossistförsäjning är visserligen intressant med de stora flödena, men det händer inte så mycket mellan säsongerna. Nu har vi en konstant utveckling, där min roll blir mer dynamisk.

Han konstaterar att klyschan ”retail is detail” stämmer mycket bra med verkligheten.

– Det gäller att hålla koll på kostnaderna på detaljnivå, att se till att man utnyttjar ytan och timmarna optimalt i butiken. Dessutom öppnar det möjligheter att slussa varor mellan grossist- och detaljhandel så att de hamnar på det ställe där de just då kan säljas till bästa pris.

Vill äga kontrollen över försäljningen
I den senaste årsredovisningen hänvisar de till ”satsningar som belastar resultatet men som syftar till att skapa långsiktig framgång”. Detta handlar till största delen om att de har sagt upp avtal med agenter på vissa huvudmarknader som har sålt deras kläder, förklarar Henrik Fredin.

– Vi har haft agenter i de flesta länder, men det har inte varit ett lyckat upplägg överallt. Vi fattade det strategiska beslutet att äga kontrollen över försäljningen på våra viktigaste marknader. Med en agent kommer du längre från marknaden.

De har löst ut agenterna i Sverige (en investering på drygt 14 miljoner kronor) samt i Norge och Danmark.
– Vi valde att lägga de pengarna för att kunna komma närmre kunden och att kunna använda vår egen säljkår.

De har i dag ett fåtal butiker i Sverige, flera shop-in-shops samt en webbshop .

– Vi är som bolag betraktat fortfarande nybörjare på det området. Även om det har gått mycket bra, och försäljningen har varit lyckad, så vill vi känna oss trygga innan vi eventuellt går vidare till andra länder.

Vd Anna Attemark konstaterade tidigare i år att ”under andra kvartalet fick vi kvitto på att den valda strategin är rätt”.

– Utan butiker är första och tredje kvartalet totalt dominerande. Så det var först nu under andra kvartalet som vi kunde märka att det kommer att jämnas ut över året, säger Henrik Fredin.

Ingen nybörjare
Även om han beskriver Odd Molly som nybörjare när det gäller att öppna butikerna, gäller det inte honom själv. Han har en diger erfarenhet från modebranschen, som satte sina klor i honom nästan direkt efter hans examen som civilekonom i Uppsala. En examen som dock inte var ett givet val.

– Nej, jag började faktiskt plugga teknisk fysik för att bli civilingenjör. Men bytte bana efter ett tag och blev klar år 1994. I en tid då det inte kryllade av jobb.

Han hamnade på en revisionsbyrå, där han redan från start kände att han inte riktigt hörde hemma.

– Jag stannade ett år. Hade jag varit lite smartare och mer strategisk så hade jag varit kvar ett par år till, det hade ju varit först då jag hade fått ut det ”gottaste” av jobbet.

Men klivet gick till Nike, vilket var något av en dröm för den sportintresserade Henrik.

– Från en bransch med mycket strikta kostymer till en skön sportkultur… Just då var dessutom Nike på väg att ta över förstaplatsen i sportbranschen från Adidas. De hade en passande kaxig attityd, något som inte blir lika häftigt när man väl är etta.

När han började var de ett Nordenkontor, vilket först ändrades till att även omfatta ansvaret för Östeuropa och sedan även Afrika och Mellanöstern.
– Sedan flyttade det till Holland, och mitt jobb blev lite tråkigare på samma gång.

Nästa arbetsgivare blev Gant år 1999, i samband med att varumärket förvärvades av de tre grundarna och ett riskkapitalbolag. 2006 blev Gant börsnoterade och två år senare köptes de upp av ett schweiziskt bolag.

– De första åren märkte vi inte så mycket av det, för de hade problem att ta hand om på andra håll. Men när de sedan började fokusera mer på oss flyttades en stor del av besluten från Stockholm till Genève och ekonomifunktionen blev något av en rapportmatare till huvudkontoret. Men det är fortfarande ett fantastiskt bolag, och jag lärde mig oerhört mycket under de 13 år jag var där.

Ska växa – kontrollerat
En av de viktigaste erfarenheterna han tagit med sig till Odd Molly är förmågan att se saker från ett helikopterperspektiv, något som han tror att han kommer att ha stor nytta av nu när detaljrikedomen ökar i takt med att satsningen på egna butiker går vidare.

I dagens läge har Odd Molly 55 procent av sin omsättning i Sverige.
– Vi vill fortsätta vara selektiva med återförsäljare på den svenska marknaden, men vi planerar att öppna fler butiker, så det kan bidra till att vi växer här och jag hoppas att utlandet växer samtidigt så att vi inte blir lika beroende av den svenska marknaden.

Målet är att växa på ett kontrollerat sätt.

– Snabb tillväxt är aldrig lika stabil eller trygg. Det är svårare att se till att stanna upp och göra analyser då, vilket är precis lika viktigt som när det går trögt. Det gäller att inte bli fartblind, men det är klart att det är en utmaning att ställa sig upp och vara den som säger att vi borde bromsa…

* ur boken Per Holknekt 1960-2014.