Hjärnkoll på ledarskap

Behövs det ännu en bok om ledarskap? Så inleder Katarina Gospic och Stefan Falk sin bok Neuroledarskap. Inte helt överraskande anser de att svaret är ”ja”.

För det till synes omaka författarparet – hon är hjärnforskare och han ledarskaps- och förändringsexpert – är rörande överens om är att många ledare skulle göra ett så otroligt mycket bättre jobb om de hade bättre kunskaper om hur den mänskliga hjärnan fungerar. Alltså hur vi människor fungerar.

Ett exempel är den grundläggande mänskliga driften efter att få snabba belöningar efter våra prestationer. Den nya tekniken i kombination med denna drift har skapat en svårhanterlig situation för många, i stort sett oavsett bransch.

– Vi vill gärna veta när det kommer ett nytt mejl eller sms, för förmågan att återkoppla snabbt är en prestation som ger en belöning direkt: det är en arbetsuppgift som det då går att ”bocka av”, säger Katarina Gospic.

Det stora problemet med att snabbt ta sig an sådana arbetsuppgifter, som dyker upp i en ständig ström, är att det kan ta upp till 25 minuter innan man lyckas fokusera på det man höll på med igen.

Hon berättar om en pilotstudie på ett företag där medarbetarna inte fick använda vare sig mejl eller sms under två timmar på förmiddagen och lika lång tid på efter­middagen.

– Först blev de irriterade och tyckte att det var svårt att utföra sina arbetsuppgifter. Men ganska snart märkte de att de fick mycket mer gjort och kunde ta sig an arbetsuppgifter som hade blivit liggande i månader. Sådana uppgifter som inte gav snabba belöningar på samma sätt som mejlsvaren.

Som ledare är detta givetvis ytterst viktigt, för om dina medarbetare arbetar i projekt som ger en belöning först om exempelvis tre månader är det stor risk att de låter sig distraheras – om du inte lägger in belöningar under tiden.

– Det kan vara så enkelt som att stämma av arbetet varje veckan och berömma de framsteg som gjorts. Eller varför inte komma in och överraska med en flaska champagne när det är befogat? Föreslår Katarina Gospic.

Det kan också finnas anledning att fundera över belöningssystemets betydelse för din egen prestation, påpekar Stefan Falk.

– När man har studerat olika grupper individer som ”super-presterar” så är det en sak som är gemensam, oavsett vilket ­sammanhang de är verksamma inom, nämligen att de har kontroll över sina belöningssystem, säger han.

De har ”programmerat om” sig själva, så att de själva styr vad de ska se som belöningar i en viss situation och inte automatiskt jagar belöningarna på samma sätt som tidigare.

– Det går att göra på ett förhållandevis enkelt sätt. Grunden är att lägga in dagliga mål på en ”lagom” nivå – vilket i praktiken innebär att målet ska vara djärvt och inte ligga inom ramen för vad du känner dig bekväm med. Dessutom måste du avsätta en stund, låt säga 15 minuter, varje dag för att utvärdera och reflektera över din prestation i relation till målet.

Ett annat tillfälle när vår hjärna kan ställa till det för oss (alltså i betydelsen att vi inte gör det som är bäst för företaget) är vid en rekrytering.

– Vi väljer inte den bästa aspiranten, utan vi väljer den som är mest lik oss. Det har visats i en rad studier nu, så det är ett faktum. Här handlar det om en strävan efter trygghet. Det bekanta är givetvis det tryggaste valet, säger Katarina Gospic.

Sättet att komma runt det är att acceptera att det fungerar så, att vi är rädda för det okända som en rent mänsklig grundreaktion, och därmed kunna välja att inte agera utifrån den rädslan. Utan istället göra ett medvetet val att basera rekryteringen på en annan grund.

– Det bästa för de flesta företag är att bli mer heterogena än de är idag. Det skulle göra dem mer innovativa – och mer lönsamma.

I och för sig är det inte så ”enkelt” som att se de egna rädslorna i vitögat, för om man har modet att rekrytera någon som sticker ut i organisationen kommer det att ge upphov till samma typ av rädsla i arbetsgruppen.

– Så det gäller att även ha mod att gå emot det sociala trycket och motivera sitt val, säger hon.

Rollen som ledare har blivit allt mer komplex genom åren, anser författarna.
Det sker förändringar i en helt annan utsträckning och i ett helt annat tempo än för bara några decennier sedan. Det är helt klart en mer utmanande miljö för den som har uppgiften att leda medarbetarna, säger Stefan Falk.

Han anser att denna föränderlighet driver många organisationer till att lägga tid på fel saker. Som omorganisationer.

– Jag tror att jag har sett ett 50-tal omorganisationer på nära håll under mina verksamma år. Och jag har inte sett en enda som har lett till något annat än förvirring.

Dessutom tycker han det har blivit ett för stort fokus på att optimera processer bland dagens företag.

– Det är en slags utbredd kultur, och att ägna sig åt processerna tar alldeles för mycket tid och energi från ledarnas huvudsyssla – det vill säga att leda och framförallt utveckla medarbetarna.