Hög tid för CFO att ta kommandot

Den ekonomiska prognosen för 2013 har i dagspress och ekonomimedier målats upp som ett dystert läge med en stor politisk osäkerhet världen över och en varselvåg som snart kommer att omsättas i uppsägningar av personal. Mätt i siffror ser det kanske inte riktigt så illa ut, men väger man samman alla faktorer, inte minst de senaste rapporterna från USA och Italien där just osäkerheten i politiken får stor inverkan på finansmarknaden, finns det all anledning till oro.

En måhända naturlig del i en konjunkturcykel, men likväl oroande för företagen i Sverige som tvingas till förändring på grund av yttre orsaker. Att varsla personal är ofta hämmande för hela företaget och kan skapa en misstro bland personalen att ledningen inte är effektiv nog även bland de som inte drabbas.

Finns det då något gott att ta fram i sådana här situationer? Jo, det finns det, och det är dessutom skillnaden mellan att vara en vinnare eller förlorare. Det finns utmärkta möjligheter att komma ur en finansiell kris starkare än när man gick in, om man tar sig tid att förstå spelets regler.

Lågkonjunkturen bjuder på möjligheter

Mycket handlar om vad man kan göra på kostnadssidan, att se sina leverantörer som en samarbetspartner och hur man skapar allianser som håller även i en ljusare framtid!

Det handlar om tillgång och efterfrågan – ett klassiskt perspektiv. I en högkonjunktur prioriteras leveranser och tillgänglighet och det är sällan som kostnaden diskuteras, medan vi i lågkonjunktur kan välja och vraka bland det som marknaden erbjuder. Det är precis här som vi bör fokusera företagets resurser på att göra de bästa affärerna.

Vi bör spara pengar genom att utnyttja marknadens tillfälliga överflöd av varor och tjänster. Inköpsavdelningen arbetar varje dag året om med dessa frågor, men i just denna stund öppnar sig en möjlighet att skapa något extraordinärt. Det är ett tillfälle som oftast bara uppstår i lågkonjunkturer. Inköparna behöver då draghjälp från resten av organisationen för att nå bästa resultat.

CFO ska leda kostnadsprojektet
Bland företagets ledare är det viktigt att det finns någon som leder detta högprioriterade arbete och sätter övergripande mål och gränser. Eftersom CFO har koll på kostnader, tyngd i ledningsgruppen och övriga företaget, men även en någorlunda neutral roll gentemot alla funktioner i företaget, ska CFO ta rollen som projektledare med makt att fördela arbetsuppgifterna, verka som bollplank och överbrygga meningsskiljaktigheter mellan avdelningar i syfte att nå det bästa målet för hela företaget.

Att starta ett ”kostnadsprojekt” eller vad man vill kalla det, ska alltså vara övergripande för hela verksamheten och för att nå önskade mål behöver projektet ha ledningens odelade stöd. Det är först när hela företaget har som mål att sänka sina kostnader genom att ta hjälp av sin underleverantörskedja och verkligen stödjer detta mål som det börjar hända saker – och det är CFO som skall leda detta arbete. En förutsättning är förstås att CFO är engagerad i inköpsverksamheten.

Låt oss ge några exempel på vad man kan göra på kort och lång sikt:

Low hanging fruit
Att se över sina inköp av indirekt material och tjänster är ofta en bra startpunkt då det inte påverkar övriga verksamheten i större grad. En grundlig spendanalys, som ger en klar bild över hur företagets pengar spenderas, med fokus på att se och förstå helheten, är en nödvändighet för att börja arbetet. Då framgår svart på vitt vad som behöver åtgärdas. Det kan vara bra att starta med en ”lågt hängande frukt” för att ge exempel på vad kostnadsprogrammet kan åstadkomma. Det ger resultat omgående, exempelvis att vilda inköp styrs upp omgående, bättre priser erhålls etcetera, och banar väg för kommande arbete.

Mäta, mäta, mäta
Att införa mätningar kanske ses som en självklarhet för många, men här behöver man särskilt se till att vi mäter och kommunicerar det vi förändrar också. Förslag på mätetal (KPI) kan vara:
Inköp gjorda mot avtalsleverantörer och inköp gjorda mot icke avtalsleverantörer. Mål: Att öka inköpen mot avtalsleverantörer och reducera antalet vilda inköp.

Antal leverantörer som står för till exempel 80procent av antalet inköp. Mål: Att optimera antalet leverantörer utifrån ett strategiskt inköpsperspektiv.

Projicerad kostnadsutveckling. Mäts genom att jämföra tidigare avtal med nya och göra en uppskattning av besparingar på årsbasis baserat på tillgängliga prognoser.

Strategi
Har ni redan en inköpsstrategi på plats? Vad synd! Ni behöver ha flera olika strategier. En för varje kategori för att särskilja hur respektive kategori skall hanteras. Att man har olika strategi för att köpa kontorsmaterial som för tunga investeringar begriper de flesta, men det är inte alltid som detta finns på pränt.

Därför behöver man uppdatera sina processer och arbeta med kategoristyrning för att få ut det bästa resultatet. Det finns en uppsjö med verktyg att välja bland. Kraljics Matris är en bra start.

Långsiktighet
Allt det goda som man lyckas förhandla sig till under denna period behöver också intecknas för framtiden. Leverantörerna vill ju vara med även när försäljningen tar fart igen och då är det bra att förhandla tufft på lång sikt redan nu. Under högkonjunktur har alla glömt bort hur det var innan, och då är det vanligt att prisbilden skenar iväg om man inte har koll på sina avtal.

Förankra förändringen

För att försäkra sig om att kostnadsprogrammet även finner fotfäste i organisationen på lång sikt är det nödvändigt att införa förändringsarbete i små steg, jämför gärna med begreppet ”kaizen” inom lean.

Det finns även här olika metoder för att säkerställa att förändringar inom inköp verkligen fastnar. Strategic sourcing by lean, SSL, är till exempel en metod som bygger på ett strukturerat inköpsarbete i kombination med lean-filosofi för att skapa en förutsättning att maximera ”leverantörskapitalet” och se till att förändringen blir permanent.

Förstå sin roll i förändringsarbetet
Det handlar om att vara chef över en stor förändring, och då är det viktigt att förstå vilka krafter som sätts i spel inom den egna organisationen. Företagskultur är som en oskriven lag och den ändrar man inte på i första taget.

Det gäller att skapa förståelse bland de egna leden, se till att ledningen är engagerad och synlig samt, inte minst, att mäta och rapportera progressen löpande för de som är med och skapar det nya.

Ta chansen och agera

CFO bör ta ledningen i detta högprioriterade arbete och sätta övergripande mål och gränser. Inköp är den drivande delen i att sköta förhandlingsarbetet och övriga organisationen agerar sakägare när det kommer till att behöva byta leverantör, teknikplattform och liknande.

Genom att systematiskt arbeta med att sänka sina kostnader på såväl kort som lång sikt så ökar man sina chanser att komma ur en lågkonjunktur mycket starkare än innan och är redo att öka sin försäljning med bättre utgångsläge än sina konkurrenter. Det är nu vi har chansen – när det börjar ljusna är det redan för sent.