Hotellet som är en upplevelse i sig

Annons

Lobbyn på Grand Hôtel i Stockholm brukar normalt vara rätt välbefolkad, men när vi besöker hotellet är det Nobelvecka och det formligen vimlar av folk här. Många försöker i likhet med oss snegla runt lite diskret för att se om en Nobelpristagare möjligen finns i faggorna.

Några Nobelpristagare syns inte till den här gången. Kanske är de ute på något evenemang eller också kanske de bara slappnar av uppe i sina sviter. Vill de göra det sistnämnda är det svårt att hitta ett bättre hotell för det i Sverige än just Grand Hôtel.

Trenden i hotellbranschen går mot mindre rum där gästerna istället ska tillbringa det mesta av sin tid utanför hotellets väggar eller i hotellets lobby och restaurang. Grand Hôtel har valt att gå åt andra hållet och har under de senaste åren gjort stora investeringar i alla sina rum och sviter för att göra dem så luxuösa och inbjudande som möjligt.

– Våra gäster vill ha det bekvämt där de bor så vi har valt att ha stora rum där det känns naturligt att tillbringa sin tid. Som vi ser det så är själva hotellet en destination i sig. Vi ska vara en viktig del av gästens upplevelse när de besöker Stockholm, säger Magnus Karlberg CFO på Grand Hôtel.
Satsningen verkar också ha gett resultat för verksamheten gått väldigt bra på sistone.

– De senaste fyra åren har vi tagit marknadsandelar samtidigt som vi lyckats höja vinsten snabbare än tillväxten. Vi har fått till en väldigt bra modell för hur vi arbetar med våra kostnader och personal och det är till stor del vår VD Pias förtjänst.

Känner hotellet väl
Magnus Karlberg har bara varit CFO på Grand Hôtel i ett och ett halvt år vid vårt besök, men han känner ändå hotellet väldigt väl. Innan han började sitt nuvarande jobb satt han nämligen på Investor (som äger Grand Hôtel) och arbetade bland annat med just Grand Hôtel.

Från början var det dock inte meningen att han skulle syssla vare sig med ekonomi eller hotell.

– Jag började på Chalmers, men upptäckte att jag inte tyckte det var så kul. Så jag bytte till Handels i Stockholm och läste till civilekonom istället.

Efter utbildningen fick han jobb på investeringsdelen inom Investors analysavdelning. Där fick han bland annat arbeta med storföretag som Ericsson och Saab och arbetet var så intressant att han blev kvar i 15 år.
För några år sedan väcktes dock lusten att få arbeta mer operativt i ett företag.

– Jag hade jobbat så länge i en stabsfunktion att det fanns en risk att jag skulle fortsätta göra detta resten av mitt arbetsliv. Jag trivdes utmärkt på mitt jobb, men jag ville ändå testa att jobba operativt.

Väldigt operativ roll
I den vevan behövde Grand Hôtel en ny CFO. En händelse som såg ut som en tanke eftersom Magnus Karlberg som sagt redan arbetat med Grand Hôtel ur ett ägarperspektiv. Han kände till verksamheten väl och ­visste att CFO-rollen här var väldigt operativ.

Dessutom fick han den ovanliga förmånen att kunna välja sin chef, nästan bokstavligen.

– När jag var på Investor var jag med i arbetet att rekrytera en ny vd till Grand Hôtel när vår nuvarande VD Pia Djupmark fick jobbet. Så jag visste vilken typ av chef hon var och vad hon ville. En bra chef är någon man känner tillit för och någon som man kan lära sig mycket av och det passar perfekt in på Pia.

De som är mer konspiratoriskt lagda kan nu kanske undra om Investor beordrade sin förhållandevis nya VD att ta in en CFO som kom från Investors egna led. Den myten vill dock Magnus Karlberg ta död på.

– Man hör ibland att Investor tillsätter rollerna i sina bolag, men det är helt fel. Det går inte att göra så om man ska driva en verksamhet professionellt idag och Investor är en mycket professionell ägare. De vill förstås ha en så kompetent ledning och personal som möjligt, men de litar på att den VD de tillsatt vill samma sak.

Sedan fanns det ytterligare en sak som lockade honom till Grand Hôtel och det var själva varumärket.

– Jag vill vara på ett ställe som har chansen att vara bäst i sin klass och det stämmer definitivt in på Grand Hôtel.

Ställer stora krav
Att vilja vara bäst och dessutom ha rykte om sig att vara just bäst ställer dock stora krav på verksamheten och det innebär en hel del utmaningar, inte minst för CFO:n. Det finns gott om billigare hotell i Stockholm så de som bor på Grand Hôtel gör det för att de förväntar sig något extra och de är beredda att betala för det.

Ibland kan dock förväntningarna över­träffa vad som är rimligt. Det stora problemet är inte gäster som kommer med helt orimliga krav utan snarare att de gärna vill att allt ska ingå i rumskostnaden. På Grand Hôtel är det viktigare än på de flesta hotell att vara flexibel och personalen slår ibland knut på sig själva för att göra gästerna nöjda, men det måste finnas gränser.

– Ger vi bort för mycket så märks det i slutändan på resultatet även om det kanske inte rör sig om så stor kostnad vid varje tillfälle. Om du börjar göra undantag kan det börja glida överallt och då har vi problem.

De höga förväntningarna bland gästerna kan vara utmanande för personalen. De kan stå där med en gäst som plötsligt kräver något som normalt inte ingår och de måste då fatta sekundsnabba beslut om hur flexibla de ska vara.

Eftersom de som jobbar på Grand Hôtel har som mål att göra gästerna så nöjda som möjligt kan det bli en svår gränsdragning.

– Vi på ekonomi måste stötta våra anställda med tydliga regler för vad som är tillåtet och följa upp att reglerna verkligen följs. Våra medarbetare ska kunna vara flexibla, men för att det ska fungera måste de kunna luta sig mot tydliga regler som sätter klara gränser för vad som är tillåtet.

Magnus Karlberg CFO på Grand Hôtel

Viktigt att följa reglerna
Att bara sätta regler räcker dock inte i alla lägen. Man måste även förklara för medarbetarna varför det är viktigt att de verkligen följer reglerna. Dessbättre hade Grand Hôtels mycket duktiga och erfarna ekonomi­chef sett till att mycket av rutinerna fanns på plats när Magnus Karlberg började.

En sak som han lagt mycket tid på är att skapa förutsättningar för att kunna föra ut information på ett bättre sätt. Tillsammans med sin controller har han gått igenom de enorma datamängder som genereras på hotellet för att identifiera och åtgärda felkällor och validera all information. Med det arbetet i ryggen går han nu vidare med att implementera ett nytt analysverktyg och ett nytt budgeteringsverktyg.

Det ger i sin tur möjlighet till att få fram information på ett effektivare sätt, men även en chans att paketera informationen på ett bättre sätt.

– De som arbetar här gör det för att de vill arbeta med gäster inte för att läsa Excel-ark, så ibland kan det handla om en så enkel sak att det kan vara svårt för någon som inte ­jobbar på ekonomi att veta om ett visst nyckeltal är bra eller inte. Är det bättre om det högre eller lägre? Här går det att med enkla medel som pilar eller olika färger tydliggöra vad som är bra och dåligt.

Det blir då också enklare att visa hur varje medarbetares egen lilla bit av verksamheten passar in i den större bilden. Utan tillgång till helhetsbilden är det inte alltid uppenbart varför man exempelvis inte får köpa in en sak, men förstår alla hur de ­passar in den övergripande strategin blir det enklare att inse.

Enklare att fatta rätt beslut
I och med att informationen blir mer lättfattlig blir det också enklare att låta fler personer i organisationen ta del av den. Något som i förlängningen gör det enklare för medarbetarna att fatta rätt beslut.

– Carl-Henric Svanberg (Ericssons tidigare VD) brukade säga att det är bättre om 1 000 personer kan tio siffror än att tio personer kan 1 000 siffror. Som CFO är det lätt hänt att man blir den som kan 1 000 siffror medan resten inte får tillgång till några siffror alls och det vill jag undvika.

Just förmågan att kunna kommunicera är en av nyckelegenskaperna för att vara en bra CFO, menar Magnus Karlberg och det kräver i sin tur en god analytisk förmåga.

– CFO:n idag behöver kunna ta in väldigt många datakällor och syntetisera den till en. Du måste vara intresserad av verksamheten, förstå vad vi tjänar pengar på och vad det är som gör att vi kan tjäna pengar på det.

Det gäller att inte blanda ihop den moderna CFO-rollen med den klassiska ekonomichefsrollen som handlar mer om att hålla ordning och reda på ekonomin. Båda rollerna behövs och den ena är inte finare än den andra vill Magnus Karlberg framhålla, men de har olika uppgifter.

– CFO-rollen är ofta rätt löst definierad, men jag ser CFO:n mer som en central där all information samlas. Det är då inte bara ekonomisk information utan även operationell information om exempelvis volymer, arbetade timmar för alla i personalen med mera samt industridata om vad som händer branschen med prissättning och annat.

Magnus Karlberg CFO på Grand Hôtel

Påminner om en annan roll
CFO-rollen påminner därmed en del om en annan roll som Magnus Karlberg har erfarenhet av.

– Man kan säga att CFO:n behöver arbeta lite som en investerare. CFO:n ska samla ihop all möjlig information, intern och extern, och väva ihop det till en helhetsbild. Sedan är det oerhört viktigt att få tid över till att analysera den bilden för att kunna ifrågasätta saker och inleda förbättringar, vilket är en av CFO:ns stora uppgifter.

CFO:n kan med andra ord få en ny ­spännande roll i svenskt näringsliv framöver. Något som ger nya möjligheter, inte bara för dagens ekonomichefer.

– Många av dagens ekonomichefer kan ta steget att bli CFO om de vill så för dem blir det en ny möjlighet. Men det ger även företagen chansen att titta på drivna ekonomer som har annan bakgrund som rådgivare, investerare, konsult med mera. Vad man än har för bakgrund kan CFO bli ett väldigt intressant arbete i framtiden, avslutar Magnus Karlberg.