Hur du skapar en innovativ kultur på finansavdelningen

Annons

Annons

Citatet är från industrilegendaren Jack Welch på GM och är minst sagt aktuellt för oss som jobbar med finansiella frågor. I januari 2016 samlades 2 500 ledare från näringslivet, myndigheter, akademin, media och kulturen i Davos-Klosters för att delta på World Economic Forum. Temat för året var ”Den fjärde industriella revolutionen”, eller i folkmun; hur hanterar vi den allt mer diffusa skiljelinjen mellan människa och maskin?

En av de stora diskussionspunkterna under WEF var uppkomsten av ny teknik och det hot som den utgör för våra jobb. Uppskattningsvis riskerar sju miljoner arbetstagare att bli övertaliga som en direkt konsekvens av att allt fler processer automatiseras med hjälp av it. Systemen har helt enkelt blivit smartare, mer noggranna och mer kostnadseffektiva än anställd personal.

Under denna fjärde industriella revolution kommer vi säkerligen se företag som snabbt ersätter vissa typer av arbetsuppgifter med smarta system. Men medan många av WEF-deltagarna uttryckte oro över vad denna utveckling betyder för jobben i framtiden förväntar jag mig snarare se en revansch för finansavdelningen. Den kompetens vi besitter kommer vara ovärderlig i den digitala tidsåldern.

Man - machine

Strategiska beslut fattas i slutändan av människor. Data levererar utan tvekan en mer korrekt och fullständig bild av alla de parametrar som besluten bygger på. Men det kommer vara finansproffs med djupa analytiska förmågor som kommer kunna dechiffrera informationen till affärsmöjligheter.

Utmaningen som vi står inför är alltså inte att ny teknik kommer ta våra jobb. Utan snarare hur väl vi lyckas med förändringsarbetet internt på finansavdelningen. Ett första steg i denna förändring bör handla om att skapa en innovativ kultur. Det handlar om att välkomna och anamma förändring snarare än att motarbeta den. Här följer några råd för dig som vill skapa ett innovativt klimat på finansavdelningen.

Vi som jobbar inom ekonomi vet hur frustrerande det är med manuell handpåläggning av rapporter, prognoser och budgetar. Detta zombie-liknande arbete är en tidstjuv av rang som hindrar oss från att ägna oss åt det som verkligen genererar värde i organisationen.

För att komma till bukt med detta behöver CFO:n sätta ned foten och standardisera de finansiella processerna för budgetering, prognostisering och rapportering genom hela organisationen och alla affärsenheter. Inga undantag! Ta hjälp av ett välfungerande och användarvänligt systemstöd. Automatiseringen kommer frigöra tid för finansavdelningen att ägna sig åt viktigare saker. Här kan för övrigt molntjänster inom EPM eller ERP vara ett ypperligt sätt att införa ett nytt arbetssätt utan att behöva investera i helt nya system. Om det inte funkar är det bara att avsluta molntjänsten.

Det låter enkelt. En timme i veckan åt att tänka fritt om hur man kan förbättra finansavdelningens vardag och än mer bidra till affären. Men alltför ofta tvingas finansavdelningen till brandkårsutryckningar på uppdrag av VD, affärschefer eller styrelse. Det är alltid någon brådskande rapport som måste tas fram och då läggs oftast allt annat åt sidan. Även här måste CFO:n återigen sätta ned foten och göra denna innovationstimme helig. En anledning till att Google har lyckats skapa en innovativ företagskultur är att de har en 70-20-10 regel. 70 procent av medarbetarnas tid ska disponeras till kärnverksamheten, 20 procent ska vara kopplat till kärnverksamhet, och de sista 10 procenten till projekt helt utanför. Det är inom de sista 10 procenten som magin kan ske. Fundera lite på det, detta kommer betala sig i slutändan med nöjdare personal, förbättrade processer och en mer relevant ekonomifunktion.

Genom att diskutera, bolla och massera nya idéer blir finansavdelningen bättre. Innovationer kommer då individer samtalar och delar med sig utan begränsningar. Plötsligt föds en halvbra idé, som transformeras till en lite bättre, för att sedan bli en lösning på något verkligt problem. Innovation är ett komplext samspel mellan individer, kulturer och kompetenser. Glöm inte att belöna de idéer som leder fram till tydliga förbättringar.

Jag är övertygad om att finansavdelningen kommer att växa snarare än krympa. Företagen har insett att de som kan dechiffrera och analysera stora mängder information och omvandla den till beslutsunderlag eller affärsinsikter är ovärderliga för bolagens långsiktiga överlevnad. Och här gäller det som CFO att tänka på kompetensmixen på avdelningen. Yngre talanger har haft möjligheten att växa upp i ett uppkopplat samhälle och därför deltagit i den digitala revolutionen. De ska därför inte bara lära sig av mer seniora medarbetare. De har minst lika mycket att lära ut till de som ­jobbat länge.

I en av mina tidigare roller som chefscontroller stod jag i valet mellan att anställa en av två duktiga kandidater. Den ena hade lång erfarenhet av finansarbete medan andra var tio år yngre än jag, med fallenhet för matematik och programmering. Tjänsten som skulle tillsättas var krävande och även om jag imponerats av ynglingens driv så var jag tveksam till om han skulle passa in i teamet på grund av hans brist av erfarenhet.

Tur nog pushade min chef mig att gå på magkänsla och inte cv och det visade sig vara en jackpot. Den yngre kandidaten blev en av mina bästa medarbetare och jag lärde mig minst lika mycket av honom som han lärde sig av mig. Hans annorlunda tankegångar kring dataanalys, systemverktyg och automatisering förbättrade många processer på vår avdelning och bidrog till att vi kunde lägga mer fokus på utveckling än på handpåläggning.

Dog - machine

Det räcker dock inte bara med att anställa dessa unga talanger. Man måste lyckas med att behålla dem också. Dessa unga medarbetare vill arbeta i en miljö med ultramoderna verktyg som matchar deras digitala profil och kompetens. De behöver ha innovation och utveckling på arbetsschemat och de behöver känna sig delaktiga i organisationens verksamhetsutveckling. Annars söker de sig vidare.

Se till att ni delar med er av erfarenheter och får input från omvärlden, gå på seminarium, föreläsningar eller andra inspirerande event, gärna hela gruppen tillsammans. Prata med andra passionerade individer och bolla idéer.

CFO:n måste våga odla en kreativ atmosfär bland sina medarbetare där det finns rum för talangerna att växa och frodas. Nya idéer och tankesätt måste främjas. Våga ifrågasätta gamla informella regler och policys. Om man som medarbetare ständigt möts av ”det där har vi redan prövat” eller ”nu gör vi som vi alltid gjort, det är enklast så” så blir engagemanget därefter. Deloitte har dessutom i sin senaste undersökning av medarbetar­attityder varnat för de yngre medarbetarnas bristande lojalitet. Lyckas du inte engagera dem så slutar de. Punkt.

Många företag betalar dyra konsult­timmar för att få hjälp med innovation. Ingenting är så förödande för en innovationskultur som en överdriven tilltro till att det finns externa frälsare som ska komma på idén med stort i. Även om konsulter ibland kan bidra med värdefulla insikter så bör man undvika att odla en kultur där man förlitar sig på deras förmåga att vara innovativa. Oftast finns såväl kompetens som engagemang redan bland medarbetarna. Det handlar bara om att locka fram den.

Ett företag är innovativt när det har förmåga att förnya sin affärs- och managementmodell och när de klarar av att utveckla och implementera nya produkter som möter uttalade och outtalade kundbehov. Detta ­gäller förstås också alla avdelningar på företaget men för att lyckas i den fjärde industrirevolutionen behöver finans- och ekonomiavdelningen gå i täten. Det är vi som är bäst lämpade att tolka den oändliga strömmen av information som genereras av dagens och morgondagens smarta it-system, för att sedan förädla den till värdefulla affärsinsikter.

Om man inte ställer de rätta frågorna kring de data som finns så förlorar den sitt värde. En nyfiken och innovativ kultur skapar förutsättningar för att ställa dessa frågor. CFO:er och ekonomichefer som anammar detta tankesätt och utvecklar sin avdelning till att integrera en allt växande guldgruva av värdefull information in i den dagliga driften kommer att förstärka sin roll som bolagets andrepilot och affärsutvecklare.

Miguel Vergara
About Miguel Vergara 7 Articles

Miguel Vergara är Affärschef på Oracle.