Innovation bygger börsvärde, hur gör ni?

Annons

Annons
Vissa företag upplever det mer än andra och har därför varit tvungna att tänka om. Ta Tom-Tom och Garmin som exempel. De har båda varit mer eller mindre tvungna att slåss för sin överlevnad. Båda har flyttat fokus från GPS (kartor) och satsat på bärbar teknologi. Andra företag har inte haft samma kraft att förnya sig och försvara sin position på marknaden.
Det är dags att alla företag tänker nytt, och i synnerhet CFO:n och VD:n, bör ­fundera på hur nya tekniska möjligheter kan ­anammas för att uppmuntra innovation och skapa tillväxt för företaget. Och det bör ske snabbt.  Det är dags att testa oss fram. Detta argument kan låta föråldrat eller klyschigt men det krävs att flytta fram positionerna eller sakta tyna bort. Det är här vi på finans kan bidra med affärstänk och välbehövd struktur.
Det här med att tänka nytt är inget nytt! De senaste hundra åren har det varit på ­samma sätt; produkter och tjänster har ersatts med bättre och eller billigare konkurrerande varianter. Teknologin och innovation har varit en stor möjliggörare för detta. Joseph Schumpeters term kreativ förstörelse ur ”Capitalism, Socialism and Democracy” från 1942 passar fortfarande väl in. Innovationer skapar förstörelse som i sin tur skapar ekonomisk tillväxt. Det är en ständig evolution i ett marknadsstyrt kapitalistiskt system.
Skapa konkurrensfördelar
Michaels Porters klassiska tre punkter för att skapa konkurrensfördelar kan inte ta ett företag lika långt enligt min mening. Porters idé att erbjuda bäst pris, presentera ett differentierat erbjudande eller fokusera på en nisch, tar inte så stor hänsyn till kundens vardag.
Om företag enbart fokuserar på dessa riktlinjer kommer de med all säkerhet att bli omsprungna fortare än kvickt. Självklart kan Porters tre punkter ta ett företag långt men det krävs mycket mer idag. Porters punkter fokuserar i mångt och mycket på processer riktade inifrån och ut, det vill säga hur vi ser på oss själva och de produkter och tjänster som vi tycker är viktiga. Många företag arbetar så idag även om få vill erkänna det. Det är lättare och det kräver inte att man fördjupar sig i förståelsen för kunden och dennes behov. Även om ett företag kan vara bäst i klassen på de ovannämnda punkterna behöver det inte betyda att det är, eller ­kommer att förbli framgångsrikt.
Det sätter fokus på frågan hur relativt nya företag kan vara så framgångsrika och skapa enorma börsvärden idag? Ta King, mjukvaruföretaget bakom Candy Crush, som exempel. Företaget hade större börsvärde vid börsintroduktion än ICA-gruppen. Hur går det ihop?
För att titta lite på detta så bör vi dela in innovationer i två olika perspektiv. Ett mer externt, där företag använder ett nytt tänk för att skapa nya eller paketera om erbjudanden. Det andra perspektivet fokuserar på hur vi förnyar våra interna processer med hjälp av just innovationer.
Den externa innovationen.
Delar av svaret varför vissa företag har enorma börsvärden ligger i Michel Treacys och Fred Wiersemas modell som presenterar hur det går att bli framgångsrik som företag. De hävdar att företag bör ha:
  1. Den bästa produkten/tjänsten utvecklad genom konstant innovation.
  2. En fantastiskt snabb produktion med låga kostnader.
  3. Kundlojalitet genom kundnöjdhet.
Dessa krav liknar de tidigare nämnda klassiska punkterna dock med en väsentlig skillnad. I denna modell kommer kunden in, vilket stämmer bättre överens med vad som är av vikt idag. Modellen förespråkar även om konstant innovation vilket understryker vikten av konstant förnyelse.
Dessa ”nya” företag, som i exemplet med King, har framförallt en sak gemensamt. De använder IT för att skapa konkurrensfördelar. De har förstått att kunden skall vara i fokus och de nyttjar ny teknik för att förstå kundens behov och för att kontinuerligt anpassa sin tjänst/produkt. De har inbyggda digitala känselspröt som arbetar dygnet runt och analyserar kunden kontinuerligt. Vad kunden gör, när, i vilken ordning, hur och ibland varför. De är några av de värdefulla insikter som nås av att kontinuerligt ha koll på sin kund.
Det byggs upp ett berg av data som kunderna ger ifrån sig medvetet och i vissa fall omedvetet. Det är det nya guldet, att genom konstant analys ha möjlighet att skapa trender eller rida på trender som kunderna själva skapar. Det går snabbt, det går oerhört snabbt, den traditionella produktlivscykelkurvan (tvilling med klockkurvan) har ändrats, den har dragits ihop till vänster och blivit mycket högre och spetsigare.
När en ny produkt eller tjänst slår väl ut kommer kunderna snabbt i drivor. Omedelbar succé är ett faktum och det kan bokstavligen ske över en natt. Den andra sidan av myntet är att kunderna snabbt kan hoppa av om de inte är nöjda med utvecklingen eller om det kommer en tjänst som bättre motsvarar deras behov. Då många tjänster idag baseras på moln och hyresavtal så är det lättare för kunden att säga upp avtalet och prova något annat. Detta i sin tur ställer mycket högre krav på leverantörer/företagen som vill behålla befintliga kunder och locka till sig nya.
Exceptionella verktyg
Idag går det att starta en storskalig IT-infrastruktur med väldigt små medel. Det går att ”hyra” sin infrastruktur, kapacitet eller utvecklingsmiljöer. Det går även att skala upp med några knapptryckningar för att möta en lavinartad efterfråga utan att tappa fart. Företag kan få exceptionella verktyg färdiga eller utveckla dem själva om de inte finns tillgängliga. Företagens resurser bör, och kommer i framtiden i mindre utsträckning, att gå åt till IT-förvaltning eller underhåll av IT-parker. De kommer istället att fokusera på värdeskapande innovationer som revolutionerar vår värld.
Dock är det fortfarande en ohälsosam balans mellan de två. I några av de företag där jag har arbetat, drog vi in på underhåll och uppdateringar för att frigöra resurser till innovation. Resultatet blev missnöjda medarbetare vars arbetsbörda ökade ­ytterligare med den manuella hanteringen av föråldrade system som inte längre klarade av de nya processerna. Det blev istället släcka-bränder-mentalitet på uppdateringar och felaktigt fokus.
Vid ett annat tillfälle var vi tvungna att stryka uppdateringar för att spara pengar. Detta skapade missnöje bland kunderna vilket var något som togs in i Excel-kalkylen. Vi spenderade mycket tid på att estimera antalet kunder som skulle bli missnöjda och vad den ekonomiska effekten skulle bli. Samt om vi som företag tyckte att det var värt det. Det var inte direkt värdeskapande arbete för någon av parterna. En fråga är; Hur ser balansen ut mellan innovation/IT-förvaltning hos er?
Hur skapas värde?
Många rapporter och böcker har skrivits om vad som skapar värde för företag och jag skulle vilja påstå att ett företag skapar värde om de har förståelse för kundernas nöjdhet, deras behov och ekosystem. Det är därför inte en tillfällighet att det är just detta som fått de nya företagen att skjuta upp i börshöjden.
För några veckor sedan höll jag i en presentation för ekonomer. Temat var vad som skapar värde för företag och hur vi blir innovativa inom finans. Jag ställde frågan ”Hur många gör årliga kundnöjdhetsmätningar?”… Många händer i luften….”Hur många gör det mer än två gånger per år?” Endast en person räckte upp handen och sa att de gör dagliga kundnöjdhetsmätningar. Dagligen! Imponerande! Detta var ett relativt nytt börsbolag som förstått betydelsen av det hela. De har direkt tillgång till kunden och har möjlighet att ständigt känna efter och analysera, anpassa och förbättra.
Vill inte ni köpa från företag som lyssnar på sina kunder och konstant förbättrar så att du som kund skall känna dig nöjd? Det vill jag och det vill många andra också. Dagligen skapas nya tjänster och med det skapas ibland nya marknader. Appar i våra telefoner är ett kvitto på hur snabbt denna nya värld snurrar och hur innovationer tar form.
Det har gått så långt att det finns ett känt begrepp som kallas Hackathons. Det är när entreprenörer och programmerare samlas över en helg eller några dagar för att skapa innovationer genom att bolla idéer, programmera och använda befintlig teknik för att skapa nya lösningar. Vad de gör är att testa sig fram. De har en intensifierad kreativ process. Tanken är att komma på nya sätt, hitta nya vägar. Det är inte alltid meningen att förstöra befintliga affärsmodeller men det blir definitivt konsekvensen. Här skapas många nya revolutionerade innovationer och dessa typer av aktiviteter verkar inte avta.
Personligen vill jag göra affärer med företag som har drivet att förnya sig. De visar en vinnaranda och en framtidstro som jag vill identifieras med helt enkelt. Konsumenter idag har väldigt stora krav på bland annat användarvänlighet, om produkterna/tjänsterna inte håller måttet så spelar pris och kvalité en mindre roll.
Den interna innovationen, vad gör finans?
Vi har behandlat hur vi ser på den externa innovationen och för att titta på den interna måste vi börja med att titta oss själva i spegeln, men med andra ögon. För att bidra till detta behövs en annorlunda kompetens inom finans, man behöver toppa ”laget” med individer som försöker hittar nya effektivare, säkrare lösningar och som ser på de finansiella arbetsuppgifterna på ett helt nytt sätt. Dessa personer måste helt enkelt uppmärksamma ny teknik och innovationer och koppla ihop det med våra dagliga arbetsuppgifter och hur de kan förbättras.
Men denna koppling inom företagen går för sakta enligt min mening, detta trots att nya roller skapats som CIO där I:et i titel står för Innovation. Denna person skall andas innovation och inte bara kunna förutse hur den kan kommersialiseras (extern). Han ­eller hon skall ibland även förutse hur innovationer används för att effektivisera och driva ned kostnader (intern). Inte sällan har denna person en IT-bakgrund. Det är oerhört viktigt att även ta vara på medarbetarnas erfarenheter och kompetens här för att hjälpa företaget framåt. Det bör även finnas en klar process som hanterar idéer från de anställda och tar ställning till dem. På så sätt kan företaget göra medvetna, välinformerade val om vilka idéer som det går vidare med.
Glöm digitalisering, cloud och allt annat. Personligen börjar jag bli trött på dessa modeord. Tänk så här; när ni kör bil från A till B så kör ni en väg som ni känner till. Plötsligt blir ni varse att det finns en annan väg mellan A till B, som är snabbare, trevligare och mindre trafikerad. Dock är det en väg som kanske inte är byggd på det sätt vi är vana vid. Men kommer ni inte alltid ta den nya vägen om allt annat är likadant? Tänk istället externt, om era kunder kör bilen, kommer de inte att föredra den nya vägen? Jag tror det.
Den nya vägen symboliserar det nya ­sättet att arbeta som möjliggörs med ny IT. Hur vi kan förbättra allt, från strategiska mål till kontoavstämningar och allt däremellan externt som internt. Det kommer alltid komma nya vägar som möjliggör bättre sätt att göra saker. Men det gäller att vara vaksam, nya vägar hittas inte om vi inte avviker från det vi känner till. Att alltid ta samma väg och inte testa sig fram kommer inte leda till nya vägar och därmed inte till nya förbättrade arbetssätt.
Varför tar vi inte vara på dessa nya arbetssätt? Varför envisas vi med att arbeta på ett föråldrat sätt med system som redan var omoderna när de implementerades och som inte stöder dagens höga krav? På grund av stolthet? Förutfattade meningar? Eller för att vi helt enkelt inte har tid att förbättra oss?
Ett sätt att anamma nya interna arbetssätt är att använda Robotics. Nästan alla stora rådgivande företag pratar mer och mer om detta. Det är mycket fokus bland annat från PwC, E&Y och Deloitte för att nämna några. PwC hävdar bland annat att de kan minska kostnader som rör bokslut med 45 procent med hjälp av Robotics.
Vad är då Robotics? Jo det är ganska enkelt. Ny teknik har kopplats ihop för att lösa enklare finansiella processer på ett nytt sätt. Tanken är att standardisera så mycket så att en maskin skall kunna göra det mesta av jobbet. Se det som en digital arbetsstyrka som arbetar dygnet runt och minskar den mänskliga felmarginalen. Kontoavstämningar, kontroller av reseutlägg eller andra enklare men dock tidskrävande uppgifter skall istället göras av algoritmer eller program. Detta håller på att införas inom den finansiella sektorn för att effektivisera och för att personalen skall fokusera på mer värdeskapande arbetsuppgifter. Desto mer beprövat detta blir, desto mer kommer det ta av företagets uppgifter och förhoppningsvis drastiskt dra ner på kostnaderna. Båda dessa innovationsprocesser är oerhört viktiga och behövs för att driva företaget framåt.
Ny värld, ny resursfördelning
Världen har inte obegränsade resurser, och det är egentligen ganska enkelt. När en ny marknad skapas eller när innovationer sjösätts och blir succé så kannibaliserar de på den befintliga marknaden. Tag tidningsindustrin som exempel. Konsumtionen av nyheter har ändrats och med det har intäktströmmarna också gjort det.
Även mer stabila beprövade affärs­modeller som dagligvaruhandeln och banker går inte heller opåverkade ur det är. Men det är nu det roliga börjar och blir så spännande, det är nu som vi är i väntans tider för att se vilka företag som lämnar sina föråldrade kokonger och blommar ut till vackra fjärilar och vilka som stannar kvar lite för länge i sin trygghetszon och blir till stoft.
Det är ett nytt motstånd som vi möter idag och det är inte direkta konkurrenter utan det är idéer som testas fram för att så småningom vittra sönder befintliga beprövade affärs­modeller. Innovationerna kommer från sidan som en blixt från en klar himmel som under en väldigt kort tid får med sig kunder i drivor. Dessa innovationer ändrar spelet.
Något som vi alla bör tänka på, stora som små företag, är att anordna Hackathons för att accelerera förnyelse och digitalisering. Jag skulle tro att detta skulle bidra till en kreativ kultur och en mer ”hitta nya arbetssätt”-mentalitet. När Jack Welch gång på gång beordrade sina medarbetare att riva alla affärsmodeller för att börja om, så tror jag knappast att det gjordes inom ramen för en arbetstid eller på några timmar. Det tog nog sin lilla tid och mycket organiserades nog som dagens Hackathons, intensivt under en kort period. (Läs artikeln ”Demystifying the hackathon” på McKinsey hemsida (mckinsey.com) för få lite mer inspiration.)
Miguel Vergara
About Miguel Vergara 7 Articles

Miguel Vergara är Affärschef på Oracle.