Innovation går att köpa – så går du tillväga

Annons

I tre tidigare artiklar på Cfoworld.se har jag redogjort för de framgångsrika partnerskapens betydelse för företags konkurrenskraft på dagens marknad och hur sådana partnerskap kan ingås med hjälp av Vested-modellen. Innovation är som bekant centralt för företags förmåga att bibehålla och förstärka sin position i förhållande till konkurrenter och kunder.

Det är också tydligt att, å ena sidan, behovet av innovation blir en allt vanligare drivkraft vid outsourcingar och andra komplexa kund-leverantörskontrakt samtidigt som, å andra sidan, många upplever att den förväntade innovationen uteblir när kontraktet väl är ingånget.

Är det alls möjligt att köpa innovation från sina leverantörer?

Innovation behöver rätt förutsättningar
Svaret på den frågan är tveklöst ja. Orsaken till att många kunder upplever svikna förväntningar avseende leverantörernas innovationsförmåga är för det mesta att de ingångna kontrakten helt enkelt inte är strukturerade för att ge leverantören vare sig incitament eller förmåga att bidra med innovation.

Och inte sällan visar det sig dessutom att kunder som påstår sig vilja ha innovation inte har de processer som krävs för att hantera innovation när väl leverantören kommer med innovativa idéer.

I det forskningsprojekt vid University of Tennessee som föregick Vested-modellen upptäckte forskarna ett antal kund-leverantörskontrakt där leverantören hade åstadkommit fantastiska innovationer. I början av 90-talet stängde amerikanska myndigheter plutoniumanläggningen i Rocky Flats utanför Denver. Platsen var starkt förorenad av radioaktivt avfall och det var nödvändigt att inleda ett omfattande saneringsarbete. Projektet budgeterades till 37 miljarder dollar och beräknades ta 75 år att genomföra. Myndigheterna anlitade dock företaget Kaiser-Hill för att genomföra arbetet och parterna ingick ett kontrakt som var strukturerat så att parternas intressen blev tydligt sammanlänkade (Vested).

Projektet avslutades istället på tio år till en totalkostnad om sju miljarder kronor och Rocky Flats hade då omvandlats från livsfarlig radioaktiv miljö till ett naturskyddsområde för vilda djur.

Innovation var en av nycklarna till detta nästan osannolikt framgångsrika projekt. Leverantören Kaiser Hill utvecklade under arbetets gång helt nya metoder för att sanera radioaktivt avfall och totalt över 200 innovationer.

Orsakerna till varför innovation ofta uteblir
Just innovationsförmågan är en av de egenskaper som kännetecknar framgångsrika Vested-kontrakt. Det som hände i Rocky Flats var ingen engångsföreteelse. Forskarna vid University of Tennessee upptäckte brobyggen som genom innovationskraft färdigställts på 18 månader istället för sedvanliga fem år, outsourcingkontrakt som fullständigt transformerat kundens ekonomiprocesser och så vidare. Innovation går att köpa, det råder det ingen tvekan om.

Orsaken till att förväntad innovation ofta uteblir beror i huvudsak på tre samverkande faktorer. Dessa orsaker ger också vägledning i hur kontrakt kan skrivas så att leverantören skapar innovationer åt kunden.

För det första är det sällsynt att leverantörer ges den autonomi och det ansvar av leverantören som krävs för att innovation ska uppstå. Vested andra regel handlar om att fokusera på vad som ska uppnås istället för på hur arbetet ska utföras. De flesta komplexa kund-leverantörskontrakt innehåller detaljerade beskrivningar av hur leverantören ska utföra sitt arbete och eftersom det i allmänhet utgör kontraktsbrott att avvika från arbetsbeskrivningen har leverantören inga incitament att hitta bättre sätt att utföra arbetet.

För att effektivt implementera Vesteds andra regel måste till att börja med den första regeln implementeras: parterna behöver sätta en affärsmodell som fokuserar på resultat istället för transaktioner och lägga en konstitution för partnerskapet i form av en gemensam vision och vägledande principer.
Dessutom behöver Vesteds tredje regel avseende mätning av uppnående av mål och prestationer implementeras, annars går det inte att bedöma av om innovation har uppnåtts.

För det andra saknas i allmänhet ekonomiska incitament till innovation för leverantören. Tyvärr verkar det ofta vara så att många kunder tror att leverantören kommer att tillhandahålla innovativa lösningar av ren tacksamhet över att få kontraktet, som om tacksamhet helt plötsligt hade blivit en viktig drivkraft i marknadsekonomin. Kunder som uppfattar sina leverantörer som otacksamma ser inte att de inte bara har beskrivit i detalj hur leverantören ska utföra sitt arbete; de har dessutom skapat en transaktionsbaserad prismodell som gör leverantören rikare ju fler aktiviteter denne utför, oberoende av om aktiviteterna är värdeskapande eller inte.

Innovation kräver aktiv styrning
I praktiken innebär det att leverantörens marginal försämras om denna skulle föreslå och implementera innovativa idéer som skulle innebära att arbetet utfördes mer effektivt.

Vesteds fjärde regel behandlade jag i en annan artikel. Som jag där beskrev är prismodeller i Vested-kontrakt ofta konstruerade på basis av en uppdelning mellan bastjänster och transformation. Leverantören får en basersättning för att utföra det nödvändiga vardagliga arbetet men får dessutom tydliga incitament att komma på innovativa idéer som radikalt sänker kundens kostnader, ökar kundnöjdheten och så vidare.

Vesteds andra och fjärde regel räcker emellertid inte för att få till innovation från leverantören. Innovation förutsätter också, för det tredje, att Vesteds femte regel implementeras: styrning (governance) för att skapa insikt och inte bara översikt.

Innovation kräver aktiv styrning. Detta gäller inom företag och än mer mellan kunder och leverantörer.

Till att börja med måste en styrningsorganisation för innovation skapas. I governance-modellen bör parterna skapa en två- eller treskiktad modell med en operativ, en taktisk och en strategisk nivå. Vidare bör en tydlig funktionsuppdelning göras där någon eller några individer hos respektive part har ansvaret för de dagliga leveranserna – bastjänsterna – och andra individer har ansvar för transformation. En transformationsansvarig bör finnas på både operativ, taktisk och strategisk nivå.

Dessa individer ansvarar för den helt nödvändiga process som måste etableras mellan parterna – kontinuerlig innovationsstyrning. Inom denna process skapar de transformationsansvariga nya idéer och ansvarar för att aktivt fånga upp nya idéer för de som arbetar med leveransen hos både kund och leverantör.

Vidare listas innovativa idéer i ett så kallat innovationsregister, som bland annat syftar till att hjälpa parterna att prioritera mellan olika innovativa idéer. I innovationsprocessen ingår också att ta fram ett business case för respektive innovativ idé, se till att det finns nödvändig finansiering för investeringar som behövs med mera.

De transformationsansvariga ansvarar slutligen för att kontrollera att beslutade innovationsprojekt genomförs och att effekterna av dem följs upp regelbundet.

Sammanfattningsvis
Den som vill ingå affärer där leverantören skapar innovation behöver således skriva kontrakt som (1) ger leverantören i uppdrag att nå uppsatta mål men stor frihet i hur målen ska uppnås, (2) ger leverantören ekonomiska incitament till innovation samt (3) innehåller en styrningsorganisation som löpande ser till att innovativa idéer genereras och samlas in och sedan implementerar och följer upp dessa idéer efter att kalkyler har upprättats.

Alla dessa tre punkter uppfylls genom implementering av Vesteds fem regler.

I en tidigare artikel om Vested beskrev jag hur Dell och Genco omvandlade sitt logistikkontrakt med fantastisk framgång genom Vested-modellen. Det tog parterna cirka fyra månader att förhandla kontraktet och redan efter första kvartalet efter att kontraktet hade undertecknats kunde Dell betala ut en bonuscheck till Genco om cirka en miljon dollar, kopplat till innovativa besparingar och nytt värde som Genco hade skapat åt Dell.

Genco och Dell var samma företag före och efter att deras nya kontrakt hade ingåtts. Orsaken till att Dell helt plötsligt fick uppleva den innovation som man tidigare hade förväntat sig men också sett utebli var helt uppenbart att Genco helt plötsligt hade fått det utrymme och incitament till innovation som skapas när Vested-modellens fem regler implementeras på rätt sätt.
Vested-modellen höll, återigen, vad den utlovade.