Krönika: ”Undvik dyra och ineffektiva konsultköp”

Annons

De flesta svenska företag väljer fortfarande att ha it-konsulterna permanent på plats på sitt kontor. De fungerar i princip som anställda med den största skillnaden att de är dyrare för företaget. Dessutom blir kompetensutvecklingen ofta nedprioriterad. Vare sig chefen på kundföretaget eller chefen på konsultföretaget tar ansvar för konsulternas kompetens. Den förra vill få ut de konsulttimmar som företaget betalar för och den senare vill att konsulterna ska debitera så många timmar som möjligt.

Genom att övergå från dagens fasta konsultteam till mer flexibla alternativ skulle konsultköparna löpande kunna anpassa kompetensen efter behoven i utvecklingsprojekten. I stället för att använda ett team med låt oss säga sex konsulter på plats lokalt skulle ett företag – utan att öka sina kostnader – kunna ha två konsulter på plats lokalt och ett tiotal offshore, till exempel i Kina.

De konsulter som finns onsite fungerar då som en brygga mellan kunden och de outsourcade konsulterna, ser till att skala upp och ned teamet och att växla in rätt kompetens. Konsulterna i Sverige kan sitta på flera projekt och hålla sig ajour med vad som händer på tekniksidan. Samtidigt är det förstås viktigt med en projektledare på plats offshore – i Kina i exemplet – som ansvarar för att bygga upp kompetensen där.

Med denna typ av rightshoring-modell kan företagen minska sina kostnader tack vare lägre timpriser, samtidigt som kompetensen hålls på topp. Dessutom ökar produktiviteten genom att man kan dra fördel av tidsskillnader, kortare och mer utspridda semestrar etcetera. En korean arbetar till exempel 2 193 timmar per år i snitt, jämfört med medelsvenskens 1 644 timmar, enligt OECD.

I två exempel nedan jämför jag traditionella projekt med rightshoring-projekt. Exempel nummer två är taget från verkligheten medan det första exemplet är en schablonberäkning:

1a) Ett projekt i Sverige som bedrivs under 12 månader med tre lokala konsulter för att leverera ett projekt. Antag att kostnaden är 800 svenska kronor per timme och att de jobbar 1 600 timmar vardera. Totalkostnaden blir 3 840 000 kronor.

1b) Ett alternativt sätt att lösa samma problem är att köpa in en deltidsprojektledare, som jobbar cirka två dagar i veckan med projektledning och leverans; ett team på fem utvecklare och en testare i Kina som jobbar cirka 1 600 timmar och en deltidsprojektledare i Kina på halvtid. Antag att timkostnaden för en svensk projektledare är 1 200 kronor, för projektledaren i Kina 300 kronor, utvecklare 250 kronor och testare 200 kronor. Projektet kan levereras minst två månader tidigare, tack vare kortare semestrar och helgledigheter vilket gör att teamet i Kina kan vara produktiva även när svenskarna är lediga. Dessutom får resultatet troligtvis en högre kvalitet och är bättre genomtestat. Detta beroende på att det större teamet kan innehålla flera olika funktioner, till exempel en testare som testar parallellt med utvecklingen hela tiden.
Totalkostnaden blir 3 328 000 svenska kronor.

Vinst med 1b-alternativet: 13 procent billigare, snabbare och med ett bättre resultat.

2a) Ett företag vill anställa sex personer för att utveckla diverse mobila och inbäddade appar på olika system och terminaler. Det tar säkerligen fyra månader innan alla sex kan börja – i bästa fall. Kostnaden i Stockholm blir cirka 100 000 kronor per månad och person.
Totalkostnaden blir 600 000 svenska kronor per månad och därutöver kanske en halv miljon i rekryteringskostnad.

2b) Alternativt köper företaget in två konsulter som sitter onsite, samt fyra kinesiska utvecklare och två testare i Kina. Teamet är fullt operativt inom två månader. Konsulterna kan kosta
120 000 svenska kronor per månad, de fyra utvecklarna 40 000 kronor vardera och testarna 30 000 kronor vardera. Tack vare ett större team och den kortare uppstartssträckan kan de nya produkterna tas fram snabbare och lanseras minst två månader tidigare. Totalkostnaden blir 460 000 per månad.

Vinst med 2b-alternativet: 23 procent billigare och snabbare time-to-market.

Många säger sig känna någon som har dåliga erfarenheter av offshoring. Jag vågar säga att de allra flesta av dessa härstammar från offshoringens barndom för ett tiotal år sedan. Då var förutsättningarna annorlunda med telefonlinjer och datakommunikation som ofta fungerade dåligt.

I dag har kommunikationen förbättrats markant och dessutom är kompetensen i länder som Kina oftast minst lika god som i Sverige.

När det gäller utveckling av fysiska produkter arbetar många stora företag redan med produktutvecklingsteam på flera håll i världen. Företagsledningarna borde tänka på samma sätt när det gäller systemutveckling, som är i dag kärnan i verksamheten för många bolag. Om svenska företags systemutveckling är dyrare och långsammare än konkurrenternas riskerar vi att tappa vår globala konkurrenskraft.

Det borde ligga i alla finansdirektörers och ekonomichefers intresse att engagera sig i hur företagen använder sina resurser för systemutveckling och inköp av konsulter. De som utnyttjar rightshoringmodellens flexibla team har nu chansen att minska kostnaderna, effektivisera sin utveckling och förkorta time-to-market. De kan komma ut snabbare med framtidens innovativa tjänster och ta en plats i solen på den globala marknaden.


Om skribenten: David Almström är vd för Symbio
och gästkrönikör på CFOworld.