Jag träffar Lars Gunnar Schultz i den stora byggnad som utgör Axstores huvudkontor, på Ringvägen i Stockholm, bara ett stenkast från närmaste Åhléns-butik. Han verkar ganska lugn, trots att det är mitt i januari och bokslutsarbetet är i full gång.
Sedan 2011 är han CFO på Axstores. Koncernen bildades 2010 av före detta Åhlénsgruppen, Kicks, Åhléns och Lagerhaus, och omsätter idag 7,3 miljarder kronor. Han har lång erfarenhet av branschen och av att vända siffror, men vägen till tjänsten som CFO på Axstores har varit slingrig och lärorik.
Lars Gunnar Schultz gick ut från Handelshögskolan i Stockholm 1985. Direkt efter examen började han arbeta på Procter & Gamble. Finansvärlden var het, och efter ett och ett halvt år blev han erbjuden ett jobb på finansavdelningen på industrigasföretaget Aga.
– På den tiden hade de en portfölj på tre miljarder, som vi satt och förvaltade. Det var väldigt mycket pengar då.
Han började jobba med skattefrågor, processer inom cash management och hantering av kassaflödet. Efter ett par år, i mitten av 90-talet, tog karriären en ny vändning. Som nygift fick han via Aga möjlighet att jobba utomlands och flyttade tillsammans med sin fru till Chile. Där blev han finanschef på Agas dotterbolag. Som finansansvarig arbetade han bland annat med att installera affärssystem i bolagets verksamheter. Kartlade processer. Projektet skulle koordineras i de latinamerikanska länderna för att synkronisera arbetssättet i de olika bolagen.
Kontraktet var skrivet på tre år. Lars Gunnar Schultz bestämde sig för att åka hem till Sverige igen efter tre och ett halvt år.
– Det var fantastiskt spännande att komma till ett annat land. Men ju längre du stannar utomlands, desto svårare blir det att återvända till Sverige igen, säger han.
Snabba åtgärder gav resultat
Efter en tid hemma i Sverige fick han nys om en ledig tjänst som finanschef på Elekta. Vid den tiden var situationen på Elekta krisartad. Bolaget hade precis köpt upp Philips verksamhet för strålbehandling av cancer, en verksamhet som enligt Lars Gunnar var ”större än grundverksamheten”.
– Dessutom hade de gett sig in i många projekt. Bolaget hade inga pengar och kassaflödet var negativt.
Därpå följde en tid av intensiva bankförhandlingar. Lars Gunnar Schultz var insatt i frågor kring cash management och blev en av nyckelpersonerna i förhandlingarna. Situationen ställdes på sin spets under ett bankmöte tillsammans med en av bolagets styrelsemedlemmar. Lånebeloppet var uppe i närmare 1,5 miljarder kronor. Bankerna kallade till timeout. Beskedet som sedan kom var att bolaget hade några månader på sig att betala tillbaka lånet.
– Vi tog fram en handlingsplan där vi sålde av flera av våra verksamheter. Vi var tvungna att snabbt hitta olika sätt att få kapital från våra ägare och vidtog en mängd åtgärder på kort tid.
Åtgärderna gav resultat, och krisen avtog så småningom.
– Det var en spännande, men oerhört tuff period.
Det var mitt under it-eran, i slutet av 90-talet. Pengarna flödade. It var hett. Elekta kom så småningom att växa till ett livskraftigt företag.
Sålde och köpte reklambyråer
Han ångrar ingenting han har gjort. Möjligen med undantag för att han sedan, när den värsta krisen var över, valde att lämna Elekta. Men han betonar att det som sedan skedde istället var minst lika bra.
Efter Elekta arbetade han på Lowe Nordic, ett holdingbolag för en mängd reklambyråer och med en verksamhet helt olik Elektas. Det största bolaget inom Lowe Nordic var Brindfors.
– Vi sålde, köpte och strukturerade om flera reklambyråer. Inom den branschen måste det hela tiden finnas en dynamik för att hålla verksamheten igång. Det var en väldigt händelserik period.
Samspelet mellan honom själv och en affärsdriven, dynamisk, optimistisk vd var klockrent. Just samspelet mellan CFO och vd är något han ofta återkommer till.
– Det gäller att ha ett bra samarbete mellan vd och CFO. Rollerna hänger ihop och ska komplettera varandra.
Rätt i tiden med finansinriktad vd
En av holdingbolagets kunder var Tiger of Sweden, som just då hade ont om pengar. Lars Gunnar Schultz fick via Brindfors möjlighet att bli delägare av Tiger of Sweden och hamnade i styrelsen.
– Vid den tiden började huvudägaren på Tiger att närma sig pensionsåldern och funderade på att sälja.
För att kunna sälja bolaget och göra det mer attraktivt krävdes en del omstruktureringar. Lars Gunnar Schultz valdes till vd. Tiger of Sweden behövde göras mer säljbart och en finansinriktad vd var rätt i tiden. Så småningom flyttades huvudkontoret upp från Vingåker till Stockholm och den egna tillverkningen i Ungern såldes.
– Själva värdet och all kreativ kraft fanns på kontoret i Stockholm. Det var viktigt för verksamheten att göra den flytten, även om just själva beslutet inte blev så populärt.
Förhandlingar inleddes med danska modekoncernen IC Companys som sedan beslöt sig för att köpa bolaget. När Tiger of Sweden var sålt gick Lars Gunnar Schultz över till nystartade investeringsfonden Cevian Capital som just då, kring 2003, hade ett aktieinnehav: i Lindex.
Möjligheter och förändringar
Lars Gunnar Schultz tar en klunk av kaffe-latten som står på en bricka i det stora konferensrummet vi sitter i. Han funderar en sekund. Säger att han tror att finanschefer nog är ganska försiktiga av sig. Generellt sett.
– Fast jag har alltid haft ett starkt drag av att vilja göra saker själv. Fånga nya möjligheter.
En sådan möjlighet dök upp strax efter att Lars Gunnar börjat på Cevian Capital: Lindex ville sälja Twilfit. Tillsammans med vännen och entreprenören Anders Arnborger, som tidigare varit med och grundat Björn Borg, beslöt han sig för att försöka köpa bolaget. Riskkapitalbolaget Next Gear gick in som tredje ägare. I augusti 2005 avslutades upphandlingen och affären stod klar. 50 butiker men inga anställda på huvudkontoret.
– Vi började anställa medarbetare i en rasande fart och tog in medarbetare vi visste var duktiga.
När organisationen väl var på plats flöt det mesta på i ungefär ett halvår. Sedan gick det utför. Detaljhandelsbranschen är en ganska konservativ bransch, menar han, där man måste förändra i små steg – annars är risken stor att de befintliga kunderna skräms iväg.
– Tyvärr lyckades vi nog ganska bra med det sistnämnda, säger han och skrattar lite.
– Vi började förändra saker och ting, ganska stora förändringar. Kunderna var inte med på noterna.
Lönsamheten tilltog inte, pengarna rusade iväg. Förlusterna blev värre. Beslutet var oundvikligt: Aktierna såldes av, Anders, som i grunden var entreprenör, lämnade sin post. Lars Gunnar stannade kvar på Twilfit och valdes till vd. En åtgärdsplan togs fram, ansvarsområdena fördelades och erbjudandet fokuserades på kärnverksamheten – försäljning av underkläder. Nästa steg var varuförsörjningen.
– Nyckeltalen var skrämmande när vi började. En stor andel av de bästsäljande produkterna fanns ofta inte ens på hyllorna.
Åtgärderna gav resultat, och redan ett par månader senare började försäljningen ta fart igen.
Svår apotekssatsning
November 2010 gick Lars Gunnar Schultz in som konsult på Axstores, strax efter att koncernen gjort en stor apotekssatsning inom ramen för Åhléns efter avregleringen av marknaden. Det visade sig vara en svårare affär än beräknat.
– Att driva ett apotek kräver en annan typ av affärsmodell och en annan typ av hantering. Man förfogar inte över varorna på samma sätt, du kan inte rea ut Ipren. Det kräver även en viss it-infrastruktur som vi inte hade och som blev alldeles för dyr.
Försäljningen tog inte fart och kostnaderna sköt i höjden. Delar av verksamheten såldes till Apotek Hjärtat.
– På så vis kunde vi begränsa förlusten jämfört med om vi skulle ha lagt ner verksamheten helt och hållet, med alla inventarier och lager.
När Axstores-koncernen senare sökte en CFO föll valet på Lars Gunnar. Utmaningen på Axstores säger han är att hitta entreprenörskapet och finna en bra balans mellan just entreprenörskap och de resurser som finns i en stor koncern.
– Allting som görs i det lilla bolaget gör vi här också i vår koncern, men på ett mycket mer komplicerat sätt. Det som saknas i det lilla bolaget är resurser, pengar och kraft att genomföra saker. På Axstores har vi resurserna, men det gäller att hitta tillbaka till affären, så att medarbetarna känner sig som entreprenörer.
Rätt mix, rätt flyt
Under kommande år ska Lagerhaus komma på rätt väg och få upp lönsamheten igen. På Kicks handlar det om utlandsetablering, göra verksamheten i Norge lika lönsam som den i Sverige, och att hitta ett eget erbjudande.
– Det tror jag gäller för alla kedjor: Att erbjuda kunde något eget, unikt. Tidigare har större delen av Kicks bestått av andra varumärken. Nu har vi börjat lansera produkter under ett eget varumärke, som vi kommer att släppa bitvis.
Även för Åhléns, Axstores största verksamhet, handlar det om att göra erbjudandet tydligare för kunden. Bli bättre på det man redan är bra på och hitta rätt mix mellan olika områden, även när det gäller externa varumärken.
Den stora utmaningen med detaljhandelsbranschen, menar Lars Gunnar Schultz, är komplexiteten. Att få allting att flyta och få kedjan att hänga ihop. Helst skulle han vilja få bort managementkulturen, och göra det möjligt att driva verksamheten som flera bolag, fast i en struktur.
– Ofta finns en tendens att vilja jobba i sina egna silor, men för att det ska fungera måste allting hänga ihop, från det att vi bestämmer oss för vad vi vill ta fram för produkter till att få leveransen i tid, skylta och dra igång kampanjen. Allt måste vara synkroniserat.
"Många låter status styra"
När det här numret av CFOworld kommer ut är det ganska precis två år sedan Lars Gunnar tillträdde som CFO i koncernen. Med erfarenhet av både vd- och CFO-rollen tror han ändå att det är i just CFO-rollen som han trivs bäst.
– Det är där jag känner att jag har möjlighet att påverka. Men det är viktigt att det är i rätt sammanhang och med rätt medarbetare och kollegor. En bra CFO kan vara katastrofal i fel omgivning.
Vilken typ av ledare som behövs vid en given tidpunkt tror han hänger mycket på företaget, var det befinner sig just då och dess behov och förutsättningar.
– I olika lägen och situationer kan ett bolag behöva olika vd-profiler. Är det ett bolag som exempelvis behöver jobba mycket med kostnader eller är i en försäljningsprocess kan situationen vara sådan att en bred CFO passar bäst som vd. Handlar det däremot om tillväxt och expansion är det kanske snarare en visionär vd som behövs.
När det gäller karriären och att göra rätt val tror han att det i grund och botten handlar om att lyssna till sig själv och sin egen vilja.
– Många gör nog felet att de låter status styra vad man ska göra med sitt liv. Kanske låter det finare att vara vd än att vara CFO. Men det är inte det viktigaste för mig. Jag är nöjd med all de val jag gjort hittills och har haft kniven på strupen i flera år, inte minst på Twilfit. Men jag har lärt mig massor och tror mig nu veta vad branschen handlar om.
| Lars Gunnar Schultz Ålder: 53 år. Bor: I Saltsjöbaden. Familj: Fru och tre barn. Intressen: Resor, tennis och fysisk träning, gärna längdskidåkning. Utbildning: Civilekonom, Handelshögskolan i Stockholm, examen 1985. Bakgrund: CFO på Elekta 1998–2001, CFO på Lowe Nordic 2001–2002, vd och koncernchef på Tiger of Sweden 2002–2003, CFO på Cevian Capital 2003–2005, vd på Twilfit 2007–2010, CFO på Axstores sedan 2011. |