Pia Marions gillar att vara med och förändra organisationer. Själv säger hon att hon gillar intellektuella utmaningar. Som till exempel att förstå hur ett företag fungerar, eller integrera två verksamheter. Hur hon kommit dit hon är i dag vet hon inte riktigt, men hon tror att det är nyfikenheten och drivkraften att lära sig nya saker som hela tiden lett henne in på nya banor.
Det var egentligen tänkt att hon skulle börja på Carnegie den första oktober. Året var 2010 och Pia hade just kommit från Royal Bank of Scotland, där hon precis varit med och integrerat bankens förvärv av ABN Ambro. Innan dess var det uppståndelsen kring Skandia Liv, där hon under fyra års tid jobbat som CFO. Nu började allt om igen. Varför hon envist skulle gå över till ännu ett, vad många betraktade som krisdrabbat, företag kunde folk omkring henne inte förstå. Men Pia visste: en bank som står inför stora förändringar.
– I det läget hade Carnegie ju faktiskt redan klarat av två kriser och var på väg uppåt.
En rivstart
Plötsligt en dag i början av september stod det klart: Carnegie köper HQ Bank för inte mindre än 268 miljoner kronor. Bara några dagar senare ringde telefonen. Det var Carnegies vd Frans Lindelöw som undrade om Pia inte kunde komma lite tidigare. Och det kunde hon. Tre veckor tidigare än beräknat öppnade hon dörren till bolagets nya kontor i hörnet av Regeringsgatan och Lästmakargatan i centrala Stockholm. Men någon mjukstart blev det knappast tal om.
– Jag slungades in i förvärvsprocessen och hela den efterföljande integrationen. Men det var fantastiskt roligt.
Hon tror att hon lärt sig mycket under sin tidigare karriär. Framför allt att förstå människor, kulturer och företag. Från att ha jobbat i New York med corporate finance på dåvarande revisionsbyrån Arthur Andersen till att sedan hamna på Finansinspektionen, och därefter pendla till London för att bygga upp Royal Bank of Scotlands nordiska verksamhet, är hon nu tillbaka på svensk mark i Stockholm.
– När jag jobbade på Royal Bank of Scotland var jag Chief Operating Officer och ansvarade för samtliga supportfunktioner. Det var jättekul, men jag kände efter ett tag att det blev lite för mycket administrativt. Jag längtade tillbaka till affärerna! Ville förstå var man tjänar pengar och varför. Hur man kan förbättra verksamheten för att öka lönsamheten. Det är en av mina starkaste drivkrafter.
För att lyckas som CFO måste man kunna se bortom siffrorna och vilja förstå vad som faktiskt skapar intäkter. Själv tror Pia att hon har en bra helhetssyn på saker. Fastnar liksom inte i detaljer. Att förstå var den lilla pusselbiten hör hemma i ett större sammanhang är en ovärderlig egenskap när det gäller att bidra till företagets strategier och skapa rätt underlag för de beslut som tas.
Teamwork
Under integrationen av HQ i Carnegie jobbade hon och bolagets vd tätt ihop, något tror hon bidragit till att skapa just det övergripande perspektiv som är så viktigt för att skapa stabilitet och lyckas integrera två skilda verksamheter.
– Som CFO kanske du inte är den som i slutändan fattar alla beslut, men du kan visa konsekvensen av vad som händer när företaget väljer att göra på ett visst sätt, och på så vis se till att de beslut som tas är medvetna.
De första veckorna på Carnegie var intensiva. Inom bankvärlden kan en fusion gå oerhört snabbt. Den sista september skulle bolagen ha slagits ihop finansiellt.
– Ofta påbörjar man en fusion i mindre skala, medan det finansiella tar längre tid på grund av kringliggande regler. Här var det precis tvärtom.
Med huvudet före
Pia kastades huvudstupa in i en process med många svåra frågor som ingen hade något riktigt svar på, varken juristerna eller revisorerna. Aldrig hade det väl hänt förut att en bank först sattes i likvidation och sedan skulle återuppväckas för att därefter fusioneras.
Fem veckor hade Carnegie på sig att sammanställa en kapitalanalys och skicka in till Finansinspektionen. Parallellt med det skulle man även leverera en integrationsrapport. Pia jobbade dygnet runt.
– Det var ju bland annat det som HQ föll på, de hade inte kontroll över sina risker, hade inte gjort kapitalanalysen på ett riktigt sätt. HQ hade flera verksamheter som Carnegie inte hade. Vi var tvungna att på kort tid förstå dem, förstå riskerna och sedan beskriva och se hur mycket kapital som skulle behövas för dessa verksamheter tillsammans. Vad kommer vi att ha kvar och vad kommer vi inte att ha kvar?
Att de fick ihop det till slut och rodde iland hela processen tror hon beror på ett tydligt fokus och god prioriteringsförmåga.
– Vi försökte att ta det bitvis och tänkte ”vad är viktigast just nu?”. Först och främst gällde det att få ihop kapital och likviditetsanalysen i tid. När det var klart fortsatte vi med nästa projekt. Vi visste vart vi skulle och jobbade fokuserat mot samma mål.
När den första december närmade sig hade de även integrationsrapporten klar.
Nästa steg var att få ihop själva organisationen, skapa en struktur och få en ordentlig uppföljning på plats. Här var det snabba puckar som gällde.
– Vi började med att flytta ihop teamen från de två verksamheterna. Som en konsekvens flyttade till exempel Carnegies privatbank till HQ:s gamla lokaler för att vi snabbt skulle kunna börja jobba ihop.
I augusti förra året, mindre en ett år efter fusionen, satt alla tillsammans under samma tak igen. Nu har det gått ett tag och Pia har jobbat på Carnegie i snart två år. Uppföljningen av HQ-affären och managementrapporteringen har upptagit en stor del av hennes tid. Hon upplever att bolaget fått mer stabilitet.
– Vi lade jättemycket tid i början på att skapa en bra managementrapportering för att följa upp det underliggande resultatet i verksamheten under en tid med många extraordinära poster. Under hela tiden har det varit stort fokus på kostnadskontroll. Att få kontroll på kostnaderna är ju alltid en utmaning.
– Men det är därför vi har velat komma igenom det här så snabbt som möjligt. Ju snabbare vi kan få igenom integreringen, desto snabbare kan vi spara pengar och effektivisera våra processer.
Och i slutändan handlar det mycket om det. Att hon varit med och drivit igenom integrationer tidigare har självklart hjälpt under hela den här processen. Att driva på, göra besparingar, sätta mål för vad man vill uppnå och sedan också följa upp det. Och jaga på. Allt det har hon med sig.
Blickar hon framåt skulle hon vilja jobba ännu mer med organisationen så att de ”förstår det här med kapital och likviditet”.
– Vad kostar det om vi gör den här affären? Vad innebär det i kapital och likviditet? Där har vi kommit en bit på väg, men det finns fortfarande mycket kvar att göra.
Ny tid
Förändringsprocesser tar alltid längre tid än man tror, konstaterar hon såhär i efterhand. Men sedan köpet blev offentligt och tidningsrubrikerna tystnade har mycket hänt. Fortfarande återstår en del, men man har kommit en bra bit på väg.
– Det tar alltid längre tid att få ihop alla system. Det håller vi fortfarande på med. Sedan håller vi just nu även på med en hel del pågående omstruktureringar.
Omstruktureringarna ska effektivisera, sänka kostnaderna och skapa ytterligare förutsättningar för tillväxt, bland annat inom private banking och fonder. Tidigare har bolaget haft separata support- och back office-system i varje land.
– Vi kom fram till att vi aldrig kommer att få lönsamhet på aktiemäkleriet om vi inte har ett system över alla länder.
I stället för att hitta synergier inom varje land delas företaget nu in i tre separata affärsområden som också bildar separata bolag. Därefter kan systemen länkas samman internationellt. Hela genomförandet tills allt är på plats kommer att ta sin tid, men Pia är inte orolig. Trots tidigare upp- och nedgångar står Carnegies varumärke fortfarande starkt.
– Vi står inför en spännande tid. Det kommer att innebära hårt jobb och ett genomgripande förändringsarbete, men vi kommer att stå väl rustade. Det finns ett behov i marknaden av en oberoende aktör och Carnegie har en viktig roll att fylla på den nordiska kapitalmarknaden.
Vi befinner oss högst upp på trettonde våningen i den ljusa byggnad som utgör Carnegies huvudkontor. Utanför studsar eftermiddagssolen på takåsarna. Pia tar en klunk vatten och funderar en sekund. Många har nog en bild av Carnegie som verksamt inom främst aktiehandel, menar hon. Den bilden vill man nu slå hål på.
– Det var bra för Carnegie att få ett bredare fokus. I och med förvärvet av HQ ökade andelen private banking kraftigt och vi fick in ett ledande fondbolag. I dag utgörs hälften av vår verksamhet av just privatbanksverksamhet och fondförvaltning.
Historiskt sett har företaget ägnat stort fokus åt riskkontroll. Riskkontroll har helt enkelt en stark ställning hos Carnegie – något som Pia självklart betonar är ”positivt”. Där har man en stark kompetens och så ska det även vara fortsättningsvis. En banks kapitalkrav ska spegla de risker banken har. Carnegie som främst är en bank som tillhandahåller rådgivning inom olika områden har begränsat med kreditrisker och marknadsrisker. Mer än hälften av Carnegies kapitalkrav är kopplat till operationella risker. För storbankerna är det kreditriskerna som är dominerande.
– De verksamheter som tidigare orsakade problem för Carnegie 2007 och 2008 är avvecklade.
Städning, effektivisering, uppföljning
Den mest hektiska perioden är äntligen över, men att luta sig tillbaka och pusta ut är det knappast tal om. Nu gäller det att fokusera och få ihop organisationen. När allt är över kommer dagar av hårt jobb förhoppningsvis att ge lön för mödan.
– Det vore faktiskt riktigt kul att kunna få till den här omstruktureringen och skapa en mer effektiv support av aktieaffären så att vi kan få en bra lönsamhet i alla delar.
Hur man egentligen bygger en framgångsrik ekonomifunktion vet Pia inte riktigt, men hon tror att man hela tiden måste arbeta med att effektivisera och förbättra processer. Ekonomi måste även komma närmare affärssidan. Det är också tanken med den nya uppdelningen av organisationen. Controllers kommer att sätta sig bredvid affärscheferna – ännu närmare än vad de gör i dag. Dessutom kommer de nya omorganiseringarna förhoppningsvis att skapa ringar på vattnet och ge en del angenäma bieffekter. Ny organisation, ny start.
– Processer som alltid varit på ett visst sätt börjar ifrågasättas. Managementuppföljningen byggs om, man kanske städar i balansräkningen, jobbar med datalager, går igenom allt från grunden. När vi nu ser över hela organisationen kommer sättet vi jobbar på och våra processer att bli ännu mer effektiva än tidigare.
The show must go on
I mitten av mars i år meddelades att bolagets vd, Frans Lindelöw, lämnar sin post efter tre tuffa år i företaget. Inte helt oväntat började många spekulera i orsaken, varpå Carnegie snabbt klargjorde att ingen dramatik låg bakom beslutet. På frågan om hon vill kommentera detta säger Pia att hon inte har något direkt att tillägga, men påpekar att en ny vd självklart kommer att påverka organisationen. På vilket sätt får man se.
Själv har hon varit med på många ställen där man bytt vd. Ofta blir det ett vakuum, menar hon, där man bara går runt och väntar på nya order. För egen del har Carnegie tagit fram en tydlig strategi. Alla är med på tåget och respektive affärsområde vet vad som ska åstadkommas. Arbetet fortsätter som tidigare.
Finns då ingen anledning till oro? Nej, säger Pia med eftertryck. Inte vad gäller företaget i sig. Däremot finns alltid en osäkerhet i vad som sker i omvärlden.
– Visserligen är vi beroende av hur marknaden utvecklar sig inom fondbolaget och privatbanken, men inte på samma sätt som på aktiesidan och rådgivning inom företagsaffärer.
Där finns alltid finns alltid en oro, menar hon, men hon tycker att det känns bättre i år än vad det gjorde i slutet av förra året. Att förutse hur marknaden kommer att utvecklas är omöjligt.
Det bästa man kan göra är att helt enkelt följa med och styra över det som de facto går att kontrollera.
– Våra intäkter är väldigt beroende av marknaden och marknadsutvecklingen. Är det helt stängt och ingen gör några affärer får vi heller inga intäkter på corporate finance-sidan. Då gäller det istället att snabbt parera kostnaderna. För det är det vi kan anpassa, det är där vi kan påverka. Intäkterna styr vi inte över, däremot kostnaderna.
I dag ser hon två växande utmaningar med CFO-rollen: Den ena kopplad till finansbranschen och de regelkrav och regelförändringar som kommit till följd av finanskrisen.
Den andra utmaningen består i yttre omställningar. För att lyckas som CFO i dag gäller det att inte bara vara med och ta rätt beslut, utan även följa upp och implementera.
– Marknaden har förändrats. I dag handlar CFO-rollen mycket om strategi och att anpassa verksamheten till förändringar.
– Att ta fram en fin presentation räcker inte, du måste också vara med och jaga på, för att se till att det händer saker.
Tittar hon tillbaka på det som varit känner hon sig nöjd. Hon har en gedigen meritlista många avundas, och även om hon aldrig haft en direkt plan för sin karriär medger hon att det ändå blev ganska bra till sist.
