Månadens CFO: ”Vi var nära att gå under”

Johan Lindström har jobbat inom IBM sedan 1990. Han kom till bolaget direkt efter att ha tagit examen från Handelshögskolan i Stockholm. Det var bland annat bolagets internationella karaktär och verksamhetens inriktning på data och teknik som lockade honom. Vid den tidpunkten hade han inte kunnat tänka sig att han skulle vara kvar på samma företag 23 år senare. Men så blev det.

– Jag har gjort en spännande resa och haft många olika positioner, vilket har inneburit olika typer av utmaningar.

I juni för sex år sedan flyttade han till kontoret i New York och började arbetade inom finansfunktionen på avdelningen Global business services. Under drygt två år jobbade Johan Lindström med planering och uppföljning av IBM:s globala verksamhet samt rapportering av kvartalsresultatet globalt. Dessförinnan hade han arbetat i tre år på Europahuvudkontoret i Paris, både på tjänstesidan och på ekonomisidan.

– Under mina år i bolaget har jag fått med mig många erfarenheter, både på mjukvarusidan och på tjänstesidan. Att arbeta i en stor global koncern med utländska ägare har varit också lärorikt och gett mig chansen att möta många olika människor med olika bakgrund.

Johan Lindströms största utmaning i dag som CFO för IBM Sverige är att se till att bolag ständigt förnyas och är under förändring. Den transformation som har påbörjats och pågått under flera år måste hållas vid liv och fortsätta även framöver.

– Redan under 90-talets början skedde ett teknikskifte. Vi var nära att gå under som bolag. I det läget ställdes stora krav på finansavdelningen att leverera insikter om affären. Redan då behövde vi göra förändringar, men vi var inte tillräckligt rustade för att genomföra förändringen.

Från transaktioner till analyssupport
Finansfunktionen fick många frågor från bolaget centralt men hade inga svar. Det kom att bli startskottet för IBM:s transformation. En krissituation uppstod där man insåg att bolagets struktur måste förändras. Processerna behövde tydliggöras, bolaget behövde bli mer synkroniserat och globalt. Det första steget var att standardisera informationen på finanssidan.

– Vid den tiden var det oerhört svårt att jämföra den finansiella informationen mellan de olika bolagen inom koncernen. Allt var unikt i varje land. Varje land hade egna kontoplaner och det tog väldigt lång tid att utföra ganska basala saker och dra generella slutsatser.

johan lindström, ibm

En gemensam kontoplan som skulle gälla för IBM globalt togs fram. Nästa steg blev att etablera och fastställa nya processer för treasury, redovisning och så vidare – ett område i taget. Hela projektet tog flera år, och än är resan inte slut.

– När vi inledde arbetet befann sig IBM i en så utsatt situation att det skapade en insikt om att vi helt enkelt måste förändra oss. Alla var med på noterna, det underlättade processen enormt.

Tidigare hade varje enhet varit fristående enheter. Nu blev arbetet mer enhetligt. Den tredje och sista delen i transformationen bestod av automatisering och eliminering av manuellt arbete.

– När vi började resan var 70 procent av vårt arbete globalt inriktat på transaktioner. Nu är 70 procent av arbetet inriktat mot analyssupport. Nu kan vi ägna vår tid åt att ge support till affärsledningen, analysera varför saker händer, vart vi är på väg och vara ett stöd i olika frågor där viktiga beslut måste fattas.

Förut var finansavdelningens verksamhet kostnadsintensiv och utgjorde runt tre procent av omsättningen. I dag är man nere på enprocentsnivå.

– Det allra viktigaste i en sådan här process är nog att vara uthållig. Vår vision på finanssidan har hela tiden varit att vara en stabil och betrodd affärsrådgivare till ledningen och CEO. Vi har kommit långt och nu är vi närmare målet.

Förändring sker inte över en natt. Det svåraste under den transformation Johan Lindström var med och ledde var kommunikationen.

– Förändring är tufft, och det gäller att kommunicera förändringen på rätt sätt till medarbetarna. Du måste sätta upp delmål, men också kunna uppvisa konkreta resultat för att visa att ni är på rätt väg. Du måste också ha förankring för transformationen i övriga verksamheten.

För att CFO och finansavdelningen ska bli en bra rådgivare måste man skapa ett förtroende hos ledningen och sedan leva upp till det, tror Johan Lindström.

– Det finns en stark efterfrågan i hela affärskedjan att finanssidan ska vara affärsstödjande. Det är något vi jobbat medvetet på.

Förändring på agendan
Just nu fokuserar man på business analytics, affärsanalys.

– Med affärsanalys kan du analysera, prognostisera och titta på vilka faktorer som påverkar resultatet. Tidigare kretsade vårt arbete mycket kring intäkter och kostnader. Nu tittar vi även på operationell data.

Efter Lehman Brothers kollaps 2008 har många fått en större medvetenhet om olika typer av risker, tror Johan Lindström. 

– Men risk management måste ske kontinuerligt. Det gäller att få in det i den löpande verksamheten systematiskt, så att det inte sker ad hoc när något väl händer. Det måste vara integrerat och bli en del av själva affären.

CFO:ns svåraste uppgifter i dag är enligt Johan Lindström att förändra sig och vara operationellt involverad i affären och mot ledningen.

– Alla bolag i dag måste ha transformering på agendan. Du kan inte stå still, det går inte. Utöver det måste du ha överblick över affären och vara operationellt effektiv, säger han.

Han berättar att IBM-koncernens globala CFO brukar säga att finanssidan ska vara en andrepilot till affärsledningen.

– Vi sitter inte på distans från ett kontrolltorn och ger råd, vi sitter i själva flygplanet.