Nyckeln till en agil och flexibel organisation

Tre fjärdedelar av alla CFO:er tror att deras företagsstrategi gör det möjligt för dem att svara på förändringar i marknaden enligt ny global forskning från Workday - men det finns fortfarande mycket arbete kvar för de flesta, innan organisationen är agil och flexibel på riktigt.

Tre fjärdedelar av alla CFO:er tror att deras företagsstrategi gör det möjligt för dem att svara på förändringar i marknaden enligt ny global forskning från Workday – men det finns fortfarande mycket arbete kvar för de flesta, innan organisationen är agil och flexibel på riktigt.

Vad är det egentligen som gör att vissa företag lyckas snappa upp och utnyttja möjligheter till nya digitala intäkter medan andra står vid sidlinjen? Studien ”Organizational Agility at Scale: The Key to Driving Digital Growth”, som jag skrivit kort om tidigare på CFOworld, är utförd av Financial Times-bolaget Longitud. Studien inkluderar nästan 1 000 företagsledare i Asien, Europa och Nordamerika. Inflexibel och gammal teknik som gått i arv, brist på kommunikation med back-office och brist på rätt kompetens är, enligt studien, de största hindren för att finansfunktionen ska bli mer agil, snabbfotad och flexibel. Undersökningen har tittat på hur organisationer kan översätta investeringar i digital transformation till konkreta affärsresultat, nedan ska jag gå in närmare på vad man hittade.

Resultaten visar, i korthet, en stark korrelation mellan digital intäktstillväxt och organisatorisk smidighet, agilitet. Det identifierades en rad beteenden som hjälper ledande företag att driva digital intäktstillväxt samt flytta digitala satsningar från engångshändelser till att bli ett kontinuerligt och nytt sätt att fungera.

Vinnare, eftersläntrare och aspirerande 

I undersökningen identifierades en grupp ledande organisationer med egenskaper som visar på omfattande flexibilitet i den dagliga verksamheten. Vilket gör det möjligt att snabbt ställa om organisationen för att ta del av nya digitala intäkter. Denna grupp, kallad ”vinnarna”, utgör 15 procent av det företagen i urvalet.

I kontrast har betydligt fler bolag en avsevärt långsammare reaktionsförmåga. Många har inte ens påbörjat arbetet med att bygga upp den digitala struktur som gör det möjligt att arbeta agilt, ”eftersläntrarna”, motsvarar drygt hälften av alla svarande. Resterande, de som ännu inte arbetar agilt men som är på väg att börja göra det – de ”aspirerande” – utgör de övriga 30 procenten.

5 metoder som urskiljer vinnarna

  1. Kontinuerlig och dynamisk planering. De planerar kontinuerligt, i realtid. Det ger dem snabbhet, smidighet och dynamik vilket behövs för att framgångsrikt förnya sig.
  2. Flytande strukturer och processer. De ledande organisationerna bygger flytande organisationsstrukturer och processer. Nästan hälften har förmågan att snabbt omfördela människor utefter deras färdigheter.
  3. Medveten utformning av framtida arbetskraft. Vinnarna är mycket mer benägna än eftersläntrarna att planera strategiskt för att utbilda större delen av personalstyrkan och driva specifika initiativ för att öka medarbetarnas engagemang.
  4. Informerad beslutskraft. Hos 80 procent av vinnarna har anställda tillgång till aktuell och relevant information samt befogenhet att fatta riktiga beslut utifrån denna.
  5. Misslyckas snabbt. Vinnarna har gjort betydande framsteg när det gäller att utveckla verktyg och mätvärden för att kontrollera hur digitalt drivna projekt presterar. Detta ger dem möjlighet att misslyckas snabbt: 94 procent menar att de snabbt kan omvärdera och styra bort från misslyckade projekt.

Studien inkluderar en rad olika ledningsfunktioner, inklusive vd, CIO och HR-chef.

De viktigaste slutsatserna utifrån ett CFO-perspektiv

Dynamisk planering hjälper organisationer att reagera snabbt på förändrade marknadsförhållanden och potentiella hot mot verksamheten. De delar av verksamheten som förlitar sig på intäkter genom digitala affärer kräver i synnerhet snabb och kontinuerlig planering.

Överlag konstaterade undersökningen att de viktigaste hindren för planering i realtid är oflexibel nedärvd teknik och byråkratisk organisationskultur. Vilket var något som flera olika ledarpositionen konstaterade, dock inte CFO:n. Som istället menar att bristen på relevant personalkompetens är den främsta barriären för att övergå till en mer dynamisk planeringsmodell.

Flytande strukturer och processer. Uppdaterade affärsplaner tvingar ofta fram ändringar i organisationsstrukturer och affärsprocesser, de kan till och med kräva att man skapar av helt nya. Företag som arbetar agilt kan snabbt anpassa sina två viktigaste tillgångar – personer och ekonomiska resurser – till nya organisatoriska krav. Studien konstaterade att vinnarna bygger flexibla strukturer och processer för att anpassa sig till förändrade affärsplaner, vilket förutsätter man har nödvändiga digitala system på plats, för att se var kunskapsglappen i verksamheten finns, något som eftersläntrarna saknar. Återigen förhindrar oflexibel teknologi och byråkratisk kultur företag från att bygga smidiga strukturer och processer.

De flesta av cheferna i studien, inklusive CFOn, nämner oflexibel teknik som ett hinder för uppdatering av affärsprocesser. CIOn är den enda i ledningen som menar att byråkratisk kultur är en ännu större barriär.

Medveten utformning av framtida arbetskraft. Många organisationer ser att stora delar av deras intäkter är direkt kopplade till nya kompetensområden, som inte ens fanns för fem år sedan. Kompetenser förändras ständigt, nya dyker upp medan andra blir föråldrade. Företag behöver således hjälpa anställda att utveckla nya färdigheter för att leverera nya digitala inkomstströmmar. Vinnarna hade fyra gånger oftare än eftersläntrarna konkreta planer på att utbilda minst 75 procent av arbetskraften i syfte att möta framtida kompetenskrav.

Överlag är er än tre fjärdedelar av respondenterna överens om att deras organisation behöver en mer dynamisk strategi för att behålla talang, växa och distribuera arbetskraften rätt.

Vinnarna förväntar sig att ny kompetens kommer att bli en allt högre prioritering under de kommande fem åren. CFOs namnger ”kognitiv förmåga att snabbt anpassa sig till konstant förändring” som den mest värdefulla färdigheten under de kommande fem åren, vd svarar ”avancerad analys och datavisualisering”.

Vinnarna är i stor utsträckning överens om att deras framgång är nära knuten till att hålla anställda engagerade.

Informerad beslutskraft. I slutändan är det anställda som kommer att driva igenom affärsplanen och se till att den digitala intäkten blir verklighet. Då måste de ha rätt information i rätt tid för att fatta bra beslut.

Data är nyckeln: eftersläntrarna upplever att gammal information och isolerade arbetsteam är stora hinder för att demokratisera beslutsprocessen så att nödvändiga beslut kan drivas igenom.

Bland vinnarna säger 80 procent att alla anställda har tillgång till aktuell och relevant information, 24 procent av eftersläntrarna hävdar det samma.

Men här skiljer sig uppfattningen mellan ledningens medlemmar åt, särskilt mellan vd och de andra. Två av tre verkställande direktörer menar de anställda har full tillgång till den information de behöver för att göra sina jobb. Endast 47 procent av CFO:s och HR-chefer håller med, 42 procent av CIO:s och COO:s.

När det gäller effektiviteten i det fria flödet av information och data, tror 64 procent av CFO:s att informationsflödet är effektivt eller till och med extremt effektivt. Bland verkställande direktörer är siffran 84 procent.

Misslyckas snabbt. Flexibilitet och hastighet är beroende av exakta och snabba mätningar. Företag måste snabbt veta om en ny produkt eller tjänst presterar bra – om den omgående behöver ytterligare finansiering och talanginvesteringar – eller om den presterar dåligt och ska justeras eller läggas ned. Nya mätvärden som kompletterar traditionell finansiell statistik kan krävas här.

Studien visar att företag inser att de inte har rätt mätramar för detta. Bara 25 procent av alla respondenter säger att deras organisation gör framsteg i att mäta den digitala intäktsökningen. Detta är avgörande eftersom man också visade att snabba åtgärder på misslyckade investeringar är fundamentalt för högre avkastning.

CFO:s anser sig i störst utsträckning av de tillfrågade ha verktygen för att mäta nya digitala produkter och servicelinjer, vilket CIO:s och COO:s, tvärt om, inte anser.

Majoriteten av organisationer med en förväntad tillväxt på över 50 procent av digitala intäkter under de kommande tre åren håller med om att deras organisation är snabb på att agera gällande dåliga investeringar.

Upp till CFO:n

Avslutningsvis är ett säkert, företag måste använda sina anställda klokt för att leverera på digital transformation och de tillväxtmöjligheter som det ger – hela ledningen måste röra sig åt samma håll för att åstadkomma detta. Resultaten entydiga: De som leder loppet och kontinuerligt skapar ny digital tillväxt är de som framgångsrikt har omfamnat de flesta – om inte alla – av de fem nyckelegenskaper som utgör det som kan kallas organisatorisk agilitet. Och det blir allt mer ont om tid för de som ska ikapp.

Mattias Bolander
About Mattias Bolander 9 Articles
Mattias Bolander är Regional Director Nordics and Baltics på Workday.