Rätt prismodell för ökad framgång

Annons

I två tidigare artiklar i CFOworld har jag redogjort för de framgångsrika partnerskapens betydelse för företags konkurrenskraft på dagens marknad och hur sådana partnerskap kan ingås med hjälp av Vested-modellen.
Jag har dock ännu inte skrivit något om det som de flesta först och främst frågar efter när de vill lära sig hur framgångsrika partnerskap ska ingås: prismodellen. I denna tredje artikel har det blivit dags att angripa denna fråga.
De företag som nått framgångar med Vested-modellen – Microsoft, Dell, Procter & Gamble och andra – har utan tvekan sina prismodeller att tacka för mycket av framgången.

Så har de gått tillväga
Prismodellen utgör Vesteds fjärde regel och syftar till att skapa rätt incitament genom att balansera risker och belöningar på rätt sätt. Utgångspunkten är att parterna redan har valt att arbeta utifrån en resultatbaserad affärsmodell och därefter har kommit överens om vilka strategiska mål och delmål som parterna gemensamt ska verka för att uppnå samt hur framgång ska definieras och mätas mellan parterna.

När dessa steg är tagna, i regel 1 till 3 i Vested-modellen, kan parterna övergå till att bygga en prismodell för partnerskapet.

Prismodellen i Vested-relationer kan, i kombination med övriga delar av kontraktet, endast lägga grunden för ett framgångsrikt partnerskap när den är konstruerad så att den skapar samstämmiga intressen mellan parterna. De prismodeller som Microsoft, Dell och andra har byggt har skapat incitament för parterna som innebär att kunden får en kombination av lägre kostnader och högre kvalitet och innovation samtidigt som leverantören får en god marginal.

Denna kombination av å ena sidan lägre kostnader och högre kvalitet samt innovation för kunden och å andra sida goda marginaler för leverantören kan skapas på flera sätt. Det finns inte en Vested-prismodell.

Det är dock vanligt i Vested-relationer att utgångspunkten tas i det faktum att de flesta tjänsteleveranser innehåller två separata delar, nämligen å ena sidan en uppsättning bastjänster av enklare karaktär och å andra sidan en uppsättning tjänster som kan driva transformation och innovation. Bastjänster kan till exempel omfatta tjänster avseende fakturering, bokföring, it-infrastruktur, supporttjänster med mera.

Med denna uppdelning i bastjänster och transformation som utgångspunkt kan en Vested-prismodell exempelvis byggas på följande sätt:

Parterna kommer först och främst överens om hur leverantören ska få täckning för sina kostnader för att tillhandahålla bastjänsterna. En relation där en part inte får kostnadstäckning är dömd att misslyckas. Detta förutsätter dock en hög grad av transparens från leverantörens sida och parterna måste därför i allmänhet inleda sina diskussioner genom att komma överens om förutsättningar i form av till exempel lägsta marginaler eftersom leverantören annars kanske inte vågar visa sin kostnadsbild.

När kostnaderna väl blir synliga kan parterna bestämma om kostnadstäckning ska ske genom en rörlig eller fast ersättningsmodell eller en kombination.

Ovanpå kostnaderna kommer parterna sedan överens om en management fee, det vill säga vilken vinst som leverantören ska kunna uppnå. Denna kan utgöra en fast summa pengar eller till exempel en procent av kostnaderna.

För att skapa incitament till rätt beteenden från leverantören kan denna management fee eller marginal delas upp i till exempel två delar där den ena delen alltid utgår medan den andra endast utgår om leverantören uppnår vissa kvalitetsnivåer eller andra kriterier. Om marginalen sätts till 8 procent av kostnaderna kan exempelvis 3 procent alltid utbetalas medan de ytterligare 5 procenten utbetalas endast om leverantören uppnår vissa poäng enligt ett balanserat styrkort som exempelvis kan mäta leveransprecision, kundnöjdhet, kvalitet i relationen med mera.
Denna del av prismodellen blir då delvis prestationsbaserad (performance based) och skapar rätt incitament till kontinuerligt hög kvalitet. Många företag har valt att helt överge modellen med servicenivåer och viten för att uppnå kvalitet.

Avsikten i Vested-relationer är dock ofta inte att leverantören ska tjäna sina stora marginaler på basttjänsterna. Leverantören ska istället tjäna de mesta av sina pengar på innovation eller transformation, det vill säga genom att komma med och implementera idéer som skapar nytt värde för kunden.

I nästa steg bör prismodellen därför direkt kopplas samman med de redan beslutade önskade resultaten eller strategiska målen och delmålen. När leverantören hjälper kunden att uppnå dessa resultat mål skapas nytt värde för kunden och detta nya värde kan kunden dela med sig av.

Ofta handlar det här för kunden ytterst om att sänka kostnader eller att höja produktiviteten på andra sätt. Det traditionella sättet för kunden att sänka kostnaderna är att pressa leverantörens pris, vilket direkt skapar motstridiga intressen mellan parterna.

Istället är det möjligt att skapa incitament som ger leverantören högre absolut marginal, ju mer leverantören bidrar till att sänka kundens kostnader.
Denna mekanism benämns på engelska gain share. En modell besläktad med gain share är value share. Enligt denna modell får leverantören inte högre marginal för att sänka kundens kostnader utan för att skapa nytt värde för kunden, till exempel i form av ökade intäkter, bättre renommé och så vidare.
Microsoft och Accenture har till exempel kommit överens om en enkel men hållbar modell för att fördela värdet av transformationsprojekt. Accenture får där ersättning för investeringskostnader samt för förlorade marginaler på grund av de lägre volymer som ofta följer på högre effektivitet. Ovanpå detta har parterna lagt en extra bonus till Accenture.

Microsoft finansierar ersättningen till Accenture med de kostnadsbesparingar som Accenture har skapat. Denna modell har hjälpt Microsoft att radikalt sänka kostnaderna för sina ekonomifunktioner samtidigt som Accenture har fått en mycket god marginal.

Grundidén i denna förhållandevis enkla modell, baserad på en uppdelning i bastjänster och transformation, är att leverantören kan få begränsade marginaler på bastjänsterna med höga marginaler på transformationstjänster. De höga marginalerna kommer sig av att kunden kan dela med sig av värde som kunden inte hade innan.

En kritisk faktor är förstås att få till incitamenten för transformation. Många har försökt använda både gain share-modellen och value share-modellen, dock ofta med begränsad framgång. Det beror emellertid inte på att gain share och value share inte fungerar utan sannolikt på att mekanismerna har implementerats på fel sätt.

Det räcker inte, som många gör, att endast inkludera en eller några paragrafer som i generella termer anger att leverantören ska få del av kostnadssänkningar eller intäktsökningar. En fungerande gain share/value share-mekanism förutsätter fungerande samverkansprocesser (Vesteds femte regel), transparens avseende kostnader och intäkter samt tydliga och transparenta mätningar före och efter ett effektiviseringsprojekt har genomförts.

Dessutom förutsätts att leverantören får mandat att lösa kundens problem och inte blir detaljstyrd och därför begränsad av kunden, vilket Vesteds andra regel handlar om.

Vested-prismodellen fyller således knappast någon funktion isolerat utan endast när den samverkar med Vesteds fyra övriga regler. När denna samverkan eller harmoni uppstår har fantastiska resultat dock följt.
Kunder har fått radikala kostnadssänkningar i kombination med banbrytande och intäktsökande innovationer. Och leverantörer med tidigare mycket ansträngd marginal har helt plötsligt fått marginaler långt över marknadssnitt.

Det är på grund av dessa starka resultat från både kunder och leverantörer som Vested-modellen vinner allt mer mark inom allt fler branscher för varje år.

Om skribenten: David Frydlinger är advokat och delägare på Advokatfirman Lindahl.