Så chefar du över outsourcing

Annons

Annons

Jag har skrivit en hel del artiklar de senaste åren om hur man måste tänka när man outsourcar en verksamhet eller ett verksamhetsstöd. Av läsarkommentarerna att döma är intresset störst för de allra mest komplexa och ”mjuka” frågorna – om hur man hanterar människor, hur man ställer krav och hur man samarbetar. En läsare frågade rakt ut: ”Behöver man en annan typ av ledarskap för en outsourcad verksamhet?”. Svaret på den frågan är ”Ja!”.

Hur kan då detta komma sig, frågar säkert vän av ordning. I många fall består ju en outsourcad verksamhet till och med av exakt samma individer som skötte arbetsuppgifterna innan verksamheten togs över av outsourcingleverantören. Och arbetsguppgifterna är desamma. Till och med mottagaren av de tjänster som produceras är den samma – nämligen din organisation och din personal.

Trots att det bevisligen är precis så här – på pappret i stort sett oförändrat – krävs ett helt annat ledarskap. Man kan faktiskt sammanfatta skillnaden i en enda mening: i en ”vanlig” verksamhet hanterar ledarna människor – när verksamheten är outsourcad så hanterar ledarna tjänster.
Och det är uppenbart en hel del skillnader på en människa och en tjänst.

Från ett ledarskapsperspektiv så är den största skillnaden att man hanterar människor genom att visa hur saker ska göras. Det kan man inte göra när man hanterar tjänster som levereras genom en outsourcingpartner. Där ska man istället vara noga med att påpeka vad som ska levereras. Det är en väldig skillnad på dessa förhållningssätt.

Minnesgoda läsare kanske kommer ihåg en artikel för några månader sedan där jag diskuterade hur man kan få in innovation och därmed både högre effektivitet och lägre kostnader genom sin outsourcingpartner genom att be om en ”request for solution”, RFS, snarare än ”request for proposal”, RFP.
En RFS karaktäriseras av att kunden ger en mer allmän bild av organisationens verksamhetsstöd. Man pratar mer om allmänna behov och utmaningar än om konkreta verktyg och system. Man försöker ge sina tilltänkta leverantörer en sorts vision om hur man vill ha sitt verksamhetsstöd.
Detta förändrar i grunden dynamiken i upphandlingsprocessen. Bara genom att man ber leverantören om en lösning snarare än att man talar om exakt vad de ska leverera – det är en enorm skillnad i relation. Relationen blir mer dynamisk när leverantörerna känner sig välkomna att tänka stort och ganska fritt.

Om man ber om en RFS så kan man få oväntade svar – det är liksom själva poängen. Ibland kan dessa förslag se udda ut, men fördelen är att man ofta kan få förslag som utmanar hur man tänkt på sitt verksamhetsstöd. Exempelvis kanske man inser att man satt upp vissa skall-krav av gammal vana och inte för att de nödvändigtvis behövs.

Av detta följer naturligtvis att det är kontraproduktivt att be sin smarta, effektiva outsourcingpartner att göra en viss uppgift på ett visst sätt – alltså som man ju oftast gör med sin egen personal. Istället måste man vänja sig vid att hålla fast vid att se till att tjänsten ifråga levereras enligt avtal. Hur den levereras ska man inte bry sig så mycket om.

När man hanterar personal har man normalt processer på plats för att mäta och utveckla individernas prestationer. Genom utvecklingssamtal, utbildningar, coachning etcetera hjälper man sina medarbetare att växa så att de blir allt mer seniora och mogna i sin yrkesroll.

När du arbetar med personal som leverera outsourcade tjänster kan du naturligtvis inte jobba så här. Det innebär dock inte alls att ditt ansvar för kvaliteten på det utförda arbetet minskar. Tvärtom – men du måste lära dig att mäta och ställa krav på servicenivåer snarare än på individuella medarbetare.

En sak som komplicerar saken ytterligare är det faktum att många gånger har din outsourcingpartner i sin tur underleverantörer eller samarbetspartner, med personal som inte kan hanteras direkt.

Man måste alltså lära sig att tänka i termer av tjänsteleveranser snarare än av individuella prestationer. Det går helt enkelt inte att utifrån – jo, som outsourcingkund är du att betrakta som någon som kommer utifrån till leverantörens personal – ge sig på att hantera enskilda individer. En av anledningarna till det är att du inte nödvändigtvis vet, eller behöver veta, ett enda dugg om hur din outsourcingpartner organiserar sitt arbete. Eller sin personal.

Man kan uttrycka det så här: outsourcingpartnern ansvarar för sin personal. Du ska ansvara för att outsourcingpartnern levererar avtalad kvalitet. Det är det som ditt ledarskap ska styra.

Ditt ansvar som ledare för en verksamhet som använder outsourcat verksamhetsstöd omfattar också att balansera ert behov av olika tjänster mot de avtal ni träffat med era leverantörer.

Du vet bättre än någon annan vilka tjänster som är livsviktiga för er affär och vilka som mer är ”bra att ha”. Du vet hur er affär varierar under året, eller under veckan eller rent av dygnet. Oftast har du trots detta en fast budget att hålla dig till, som manifesteras i ditt avtal med outsourcingpartnern. Det är därför ditt ansvar att se till att din organisation inte använder mer verksamhetsstöd än vad ni har kommit överens om.

Tro mig, din outsourcingpartner kommer inte att hjälpa dig att hålla tillbaka outsourcingleveranser – detta måste du noga följa och styra själv.

Det finns två saker till som är viktiga att tänka på beträffande ledarskap i en organisation som outsourcat delar av verksamheten. Den första handlar om standardisering.

När man gör sitt allra första outsourcingavtal tänker man sällan på att man behöver standardisera någonting, men direkt när du skrivit ett avtal till uppstår situationen att du mäter saker, exempelvis prestanda och kvalitet, på olika sätt, och att du ersätter tjänster på olika sätt. Försök undvika detta genom att ha ett centralt grepp om alla outsourcingavtal och se till att alla använder samma sorts nyckeltal och ersättningsnivåer.
It-avdelningen bör också dokumentera servicenivåer, processer, kunskapsnivå hos medarbetare, etcetera noggrant och se till att alla outsourcingpartner följer dessa riktlinjer.

Om man slutligen hamnar i en konflikt med sin outsourcingpartner kan man självklart inte hantera den genom att skälla på outsourcingpartnerns personal. Istället måste man lösa den här sortens problem på ett annat sätt. Oftast genom att kräva ersättning för dåliga eller uteblivna leveranser, eller genom att vägra betala fakturor – eller en kombination av dessa åtgärder.

Låt mig avsluta med att säga att det inte är optimalt att låta outsourcingkontrakt som tillåter dåliga leveranser gå så långt att kunden vägrar betala sina räkningar. Ett riktigt professionellt skrivet avtal mellan kunden och outsourcingleverantören gör att man kan sortera ut tveksamma leveranser på ett konstruktivt sätt.

Avtalet ska tydligt beskriva båda parters åtaganden och i detalj specificera vilken kvalitet som ska levereras. Komplexiteter med flera olika outsourcingpartner och deras respektive ansvarsområden ska också definieras, liksom kvaliteten på outsourcingpartnerns eventuella underleverantörer.

Med ett sådant avtal i bakfickan kommer du inte att ha några problem att utöva ett starkt ledarskap för en organisation so helt eller delvis består av en outsourcad verksamhet.

Om skribenten: Anders Snihs är director hos ISG och ansvarig för benchmarkingtjänster på den nordiska marknaden. Han är även expertkrönikör hos CFOworld inom  it-management och molnlösningar.