Så hanterar du outsourcing-kaoset

Annons

Annons

En stor organisation har idag så många olika outsourcingpartner att man lätt kan förlora överblicken, särskilt över vilka partner som är i beroendeställning av varandra. Just därför är det viktigt med ett holistiskt perspektiv när man hanterar sina leverantörer – inte minst när det är dags att omförhandla eller avsluta avtal.

Förr var outsourcing en relativt enkel process att hantera. Man skrev ett avtal med en rad olika SLA:er, det vill säga service level agreements, som specificerade precis vilka kvantiteter verksamhetstöd man köpte, till givna kvalitetsnivåer och till ett bestämt pris. Punkt. Avtalet skrevs ofta på ganska lång tid och när det var på väg att gå ut så omförhandlade man med samma leverantör eller också så bad man andra leverantörer att lämna anbud.

Men två olika saker har gjort att det idag inte alls är lika enkelt. Den första faktorn att beakta är förstås att en stor organisation idag har många olika sourcingpartner. En del av dessa är antagligen dessutom sysselsatta med att just mäta och följa upp andra partners prestanda, och andra partner driver dessutom viktiga projekt – allt från systemutveckling, underhåll och förvaltning av viktiga system, till helt andra processer som rekrytering, utvecklingsarbete och inköp.

Den andra faktorn handlar om teknisk utveckling. Även om man idag har kontraktstider på fyra till fem år snarare än åtta till tio, så innebär även en ”enkel” förlängning av ett avtal en rad olika omförhandlingar. Den tekniska utvecklingen är så snabb att leverantören på ett par års sikt kan sänka sina produktionskostnader med väldigt stora belopp.

En annan sida av detta är att kunden – det vill säga du – kan få avsevärt större volymer verksamhetsstöd levererat till samma pris som när du ursprungligen skrev på avtalet.

Det tillkommer också alltid nya tekniska möjligheter som det kan vara naturligt att vilja utforska. Ett sådant exempel är naturligtvis explosionen av smartphones – om nu all din personal har en smartphone framför näsan dygnet runt, så verkar det ju dumt att inte ha applikationer som kan användas i telefonen. Det kräver anpassning och utveckling.

Alla förstår att det är väldigt svårt att i denna situation omförhandla ett enskilt avtal. Hur påverkar din aktuella leverantörs arbete andra leverantörers produktion? Vad händer med andra system om man exempelvis utvecklar en ny kanal – som ett smartphone-gränssnitt – till ett visst system? Om man skruvar upp volymen på det verksamhetsstöd den aktuella leverantören ska producera; hur påverkar det underliggande infrastruktur – nätverk, servrar, mejlsystem?

Det finns ingen enkel lösning på det här problemet. Men de organisationer som verkligen tagit ett holistiskt grepp om alla sina sourcingpartner har fått väldigt goda resultat. Ett exempel är Boeing, där man lyckats minska sina sourcingkostnader med över 1,5 miljarder US dollar genom en holistisk strategi kopplad till taktiska planer för utvärdering av anbud, genomförande av ”requests for proposals”, förhandling med leverantörer och – sist men definitivt inte minst – benchmarking av leveranserna.

Så hur gör man? Förslagsvis precis som Boeing gjort: man skapar en övergripande strategi, samt processer för utvärdering, kravställning och upphandling/omförhandling av avtal.

Den övergripande strategin ska ta hänsyn till organisationens affärsmål och framgångsfaktorer. En organisation i en svårt konkurrentutsatt bransch med små möjligheter till differentiering ska antagligen i första hand sträva efter att minska kostnader för verksamhetsstödet. Är man däremot i en bransch där kunder förväntar sig – och gärna betalar för – innovation bör man prioritera sourcingpartner som kan leverera tekniska lösningar, och kompetens, i framkant.

På samma sätt bör man se på sin befintliga it-miljö. Om man exempelvis har ett långt avtal med en leverantör som sköter bolagets datacenter så kan det vara rimligt att lägga nytt verksamhetsstöd i en molnlösning. Alternativt på något annat sätt som inte innebär att man cementerar behovet av datacentret, eller – vilket är ännu värre – kräver att man bygger ut det.
Generellt ska man sträva efter flexibilitet. Det gör det nämligen mycket lättare att byta sourcingpartner när avtalstiden går ut.

När strategiarbetet är klart ska man utforma processer för utvärdering, upphandling, kravställning och omförhandling av tjänster. I och med att vi nu har en bra strategi så blir det litet lättare att mappa upp de olika avtal vi har med olika leverantörer. Vi kan exempelvis titta på avtalslängder och i god tid analysera hur värdefulla de olika leverantörerna är för vår organisation. Handlar det om en tjänst som inte är strategiskt viktig eller som vi inte tror vi kommer att ha växande behov av? Är det tvärtom en leverantör inom ett område där vi tror att vi kommer att ha behov av många tjänster framöver? Är det varken det ena eller det andra? Då vet vi det.

Utvärdering och analys av de olika sourcingleverantörerna mot bakgrund av den holistiska strategin är det första viktiga steget i processen att sedan välja vilka leverantörer man ska omförhandla avtal med, respektive vilka man ska terminera och handla upp på nytt.

Den process som man sedan måste utforma inbegriper naturligtvis ett ytterligare element, förutom organisationens strategi och mål samt en sammanställning och utvärdering av dess leverantörer: en omvärldsanalys.
Du måste ha en rimligt bra kartläggning av hur branschen ser ut och utvecklas. Vilka teknikområden kommer att växa mest? Vilka bolag riskerar att slås ihop? Finns det risk att regulatoriska perspektiv förändrar konkurrenssituationen, exempelvis att man inte får processa betalningar i länder utanför EU?

Detta ger dig den kontext du behöver för att få grepp om dina leverantörer och avtal. Du kan relativt enkelt implementera processer för hantering av avtal, där du kan definiera ett antal beslutspunkter som du använder för att värdera leverantörens potentiella framtida värde för din organisation. Det gör att dina beslut fattas proaktivt och inte defensivt. Du blir inte sittande med frågan ”ska jag förnya avtalet” när det kanske egentligen redan är för sent att hantera situationen, utan du vet att ”för denna leverantör kommer vi några år efter kontraktstidens utgång att kunna behöva mer eller mindre leveranser av de tjänster som vederbörande erbjuder och konkurrerande erbjudanden på marknaden kommer antagligen att se ut si eller så.”

Det ger bättre kontroll. Det är du som sitter i förarsätet. Du säkerställer att din organisations affärsmål stöds på ett bra sätt av dina leverantörer – ständigt, pågående, även i framtiden.

Och så sparar du pengar.