Så lyckas du outsourca inköpsfunktionen

Annons

Annons

För nästan alla stora organisationer är inköpsfunktionen en ständig källa till frustration. Man vet att man kan få samma eller högre kvalitet till lägre priser, men det är otroligt jobbigt att driva igenom och det är svårt att värdera de risker man kanske får på köpet.

Att ta en outsourcingpartner som hjälp i en modell för så kallad ”gainsharing”, där man delar både risk och värdet av besparingar, blir allt mer efterfrågat. Men få vet hur det fungerar i praktiken.

Detta problem har studerats på olika sätt minst i tio år och det finns en rad exempel på både lyckade och misslyckade projekt. Min erfarenhet är att man absolut kan lyckas med gainsharing, men att man måste vara väldigt noggrann med hur man gör.

För det första så måste man vara klar över hur stor sannolikheten är att man verkligen kan uppnå signifikanta besparingar – går tänkta besparingar verkligen att realisera?

Vidare måste man titta noga på vilka risker man utsätter sig för om man outsourcar sin inköpsfunktion. Kommer gainsharingpartnern att se på samma sätt på risk som man själv gör?

Hur värderar man exempelvis risken att man är en för stor kund till en leverantör, eller en för liten? Hur värderar man risken om man är en liten kund till en leverantör som har en väldigt dominerande kund? Vad händer om den stora kunden plötsligt väljer en annan leverantör?

De leverantörer som erbjuder outsourcing av inköpsfunktionen är mycket medvetna om vad det är de potentiella kunderna – alltså du och din organisation – är ute efter, nämligen lägre kostnader. Därför lovar man att kunna leverera detta och min erfarenhet är att man ibland lovar mycket mer än vad man rimligen kan förväntas hålla. Samtidigt vet leverantörerna att det kostar mest i början av en kundrelation att sätta upp hela ramverket och alla processer för en outsourcad inköpsfunktion. Detta gör att de gärna pratar om gainsharing.

4 kom-ihåg
Om man vill utforska möjligheten att outsourca inköpsfunktionen ska man först och främst noggrant strukturera avtalet med gainsharingpartnern så att leverantörens fokus ligger på att sänka kostnader och hålla hög kvalitet i det löpande arbetet. Man måste – minst – titta noga på följande saker:

Otroligt fokus på besparingar – leverantören ska som sagt dela både risk och positiva effekter av besparingar. När de så att säga stoppar in sin egen omsättning och vinst i avtalsekvationen på det sätt som man gör med gainsharing, så garanteras man nästan till 100 procent att leverantören verkligen fokuserar på kostnadsbesparingar. Observera att det givetvis ofta krävs både långa och ibland hårda förhandlingar för att få in ”rätt” fördelning mellan risk och potentiell belöning i den här delen av avtalet.

Gainsharing ska bara gälla realiserade besparingar – det vill säga besparingar som är reella och som flödar ner till sista raden i resultaträkningen. Detta innebär att leverantören inte ska ersättas alls för att ha lyckats undvika olika kostnader.

Balans mellan risk och belöning – kundföretaget kan minska den initiala ersättningen för leverantörens arbete med att sätta upp hela inköpsfunktionen som en outsourcad funktion. Men då är det förstås rimligt att leverantören har en reell möjlighet att kompenseras för detta senare under avtalstiden, när besparingarna kommit igång.

Förhandla om gainsharing utanför diskussionen om kvalitet på tjänsterna – kvalitetsnivåerna för inköpsfunktionens alla processer ska inte kunna påverkas av hur kund och leverantör fördelar ekonomisk risk och potentiell belöning mellan sig. Tjänstekvaliteten ska vara absolut.

Undvik riskerna
En av de största poängerna med gainsharing är givetvis att man flyttar över en del risk på outsourcingpartnern. Frågan är då naturligtvis hur mycket risk man ändå får ansvara för själv, samt hur risk ändå kan komma smygande från leverantören till den egna verksamheten.

Min erfarenhet är att både kundföretaget och leverantören kan bli stående med en ansenlig risk. Här är de viktigaste områdena man bör titta på:

Definitionen av besparing. Detta har visat sig vara den allra vanligaste orsaken till att gainsharingavtal brutit samman. Leverantören och kunden har haft helt egna tolkningar av vad en besparing verkligen är.

Besparingar framförhandlade men ej realiserade. Leverantören kan ha förhandlat fram ett bra avtal för kundens räkning, men har svårt att få kundorganisationen att avropa inköp enligt det nya avtalet. Organisationen kanske köper av sin gamla vanliga leverantör i alla fall. Hur ska en sådan situation hanteras?

Man kan förstå leverantörens frustration och i viss mån också instämma i att de bör ha ersättning för den potentiella besparing de åstadkommit, men – nej. Det leder bara till en urvattning av gainsharingkonstruktionen vilket i sin tur leder till att kunden betalar leverantören för besparingar som inte realiseras, vilket innebär att man i värsta fall betalar samma priser som tidigare – plus leverantörens bonus. Det är ingen bra kalkyl. Situationer som denna är vanliga och avtalet måste struktureras så att de inte uppstår.

Omfattningen av inköp. Stora pengar används ofta för tillfälliga projekt – från att bygga ett nytt kontor till att införa ett nytt säljsystem – och det kan vara svårt att sätta en ”normalkostnad” för sådana inköp.

Om man inte gör det, eller sätter normalkostnaden på ett dåligt eller slarvigt sätt, så kan det få konsekvensen att tjänsteleverantören antingen struntar i att handla upp dessa tjänster/projekt på ett professionellt sätt, alternativt fokuserar onödigt mycket resurser på sådana upphandlingar – beroende på hur normalfallet specificerats. Inget av detta är bra.

För starkt fokus på besparingar. Eftersom gainsharing innebär att leverantören riskerar en del av sin potentiella omsättning och vinst, så kan det lätt bli så att arbetet fokuseras på de delar av inköpen där det verkar finnas störst potential att få till stånd stora besparingar. Men det är inte säkert att detta är det strategiskt eller taktiskt sett viktigaste för beställarorganisationen.

Strukturering av ersättning inom gainsharingavtal. Det kan ibland vara svårt att få kundens organisation att acceptera att outsourcingpartnern ska ha en del av de besparingar man lyckas uppnå.

Jag kan förstå om detta låter en smula nedslående. Men gainsharing av inköpsfunktionen är generellt sett en klok och sund idé. Självfallet, som med all outsourcing, så är den underliggande tanken att outsourcingpartner kan driva ned kostnader på tre olika sätt: genom att samordna arbete för många uppdragsgivare, genom att utlokalisera en del av detta arbete till lågkostnadsregioner samt genom att i kraft av att representera många kunder bli en större köpare av tjänster och produkter – vilket ger bra möjligheter att få bättre priser.

Sammanfattningsvis kan gainsharing fungera bra. Det är dock väldigt viktigt att kundföretaget förankrar hela processen från högsta ledning ända ut i teamen som sitter på inköpsavdelningarna. Och engagemanget måste till och med sträcka sig längre än så – ända in i leverantörens organisation.

Leverantören måste få hjälp att identifiera både problem och potentiella lösningar som man gemensamt tjänar på att implementera.
Givet att man gör detta och har bra styrning av projektet kan gainsharing bli en riktig win-win.

Om skribenten: Anders Snihs är director hos ISG och ansvarig för benchmarkingtjänster på den nordiska marknaden. Han är även expertkrönikör hos CFOworld inom  it-management och molnlösningar.