Så planerar du för framtiden – i en allt mer osäker omvärld

Många företag är fast i ett gammalt synsätt på budgetering och prognostisering. För att fatta bättre beslut i en allt osäkrare omvärld behöver ledningen och CFO bli mer flexibel och dynamisk.

Ett sådant synsätt kan även skapa bättre förutsättningar för att kunna hantera oförutsedda händelser, såväl svängningar i ekonomin som katastrofer av olika slag. Detta menar Robert Bergström, baserad i Singapore och chef för Finance & Enterprise Performance Business Practice inom Sydostasien, ASEAN, på Accenture.

Han menar att det blir allt viktigare för dagens CFO att ha ett öga mot omvärlden, inte minst för att fatta bättre beslut och förbereda företaget för olika scenarier.

– Vi ser ett tydligt trendbrott i dag. Tidigare var CFO:n bakåtblickande, stängde böcker och gjorde den legala rapporteringen, säger han.

Har du den inriktningen i dag som finanschef blir det rätt svårt för företaget att vara konkurrenskraftigt. De delarna är basala men det räcker inte för att styra ett modernt företag.

"Många litar för mycket på historisk data"
Dagens CFO måste ha en helhetssyn och inblick i vad som händer på marknaden. Det innebär att blicken måste riktas framåt, inte bakåt – något Robert Bergström menar ofta sker i företag. Han liknar det lite vid att köra bil och använda backspegeln för att ta sig fram.

– Det blir ju förstås jättesvårt. Många förlitar sig för mycket på historisk data när de planerar för framtiden. Sedan har de ofta avancerade analysmodeller, men det räcker inte. Tänk om bränslemätaren i din bil skulle börja varna en kilometer innan tanken är tom. Det är exakt vad som sker hos företag i dag.
Hur ska då ett företag kunna planera för och förutse alla tänkbara scenarier? Robert Bergström tror inte att det går.

Scenarioplanering

– Vem kan planera för att det kommer ett askmoln? Vad det handlar om är egentligen helt enkelt att ha ett annat synsätt och få en annan sorts flexibilitet i organisationen. Försök att definiera ett par olika scenarier – A, B och C – och lägg upp strategier för hur företaget ska agera om de olika scenarierna inträffar.

Ökad komplexitet ändrar förutsättningarna
Just nu pågår en transformation hos företag, från ett ganska inrutat redovisningsbaserat synsätt på management till ett mer värdebaserat. Men fortfarande arbetar många CFO:er och finansavdelningar i gamla och statiska system som fungerade för ett par tio år sedan – men inte i dag.

– Det som fungerade då, när marknaden var mycket mer stabil, håller inte numera. Då kunde du som CFO lägga en plan och sedan gällde den i ett år. Så är det inte längre. Det krävs en större flexibilitet i dag. Men många är fortfarande fast i det gamla och har ett stort fokus på det finansiella men inte så mycket på prissättning och andra viktiga delar.

Den förändrade och mer osäkra marknaden beror till viss del på större volatilitet men även på en ökad komplexitet till följd av en ökad globalisering, menar Robert Bergström.

– Tyvärr har många företag dåliga möjligheter att göra ändringar under pågående budgetår. Som CFO har du kanske jobbat med budgeten i flera månader och tror att den är fulländad. Men så händer något oförutsett och vips så är budgeten inaktuell, en månad efter att den blivit godkänd.

Scenarioplanering

Scenarioplanering kan användas som ett alternativ till den vanliga budgetprocessen, konstaterar Robert Bergström. I stället för att fokusera på kostnader nere på detaljnivå bör CFO och bolagets affärschefer lyfta blicken och se till helheten.

– Är du till exempel chef för en affärsenhet är budgeten den du har förbundit dig till. Den är ofta även basen för din bonus. Men i samma stund om du ska fastställa budgeten måste du uppskatta saker som exempelvis resekostnader, hotellkostnader med mera. Sådant är svårt att uppskatta på förhand, anser Robert Bergström.

Att titta framåt istället för bakåt handlar också om hur man som chef sätter mål och kommunicerar dem, menar han. En chef som gör prognosen att företaget kommer att kunna nå ett mål på exempelvis 95 kan dra fördel av att istället kommunicera ett högre mål.

– Säger du 130 istället och kan lägga upp argument för varför företaget måste nå 130 så skapar du en motivation hos medarbetarna att nå målet. Gapet mellan prognosen och målet är sedan det som ska fyllas.

För att lyckas med detta behöver CFO:n göra en handlingsplan som sedan inkluderas i budgeten.

– Då kommer rapporteringen att handla om gapet snarare än vara en historisk tillbakablick, och du får en framåtriktad syn, säger han.

Även när det gäller prognosarbetet måste CFO komma ifrån det bakåtblickande synsättet, alltså det synsätt där många företag ofta baserar sina prognoser på historiska utfall.

– Men det är ju egentligen inte att göra en prognos. En prognos är ju att göra en kvalificerad bedömning av vad man tror att man klarar av. Det i sin tur har att göra med en rad faktorer, varav en del är externa.

Måste fokusera på annat än kostnader

Är då inte CFO:n redan medveten om detta och vikten av att ändra sitt synsätt på prognostisering, budgetering och rapportering? Jo, i de flesta fall finns redan denna insikt, konstaterar Robert Bergström. Däremot kan det finnas olika hinder för företag att genomföra och komma i mål med förändringsresan. Ett sådant hinder kan vara att företaget och framför allt CFO:n ifråga har ett felaktigt synsätt och tror att det är planeringsprocessen som ska förbättras.

– CFO:n kanske lever kvar i det gamla och vill påvisa att han eller hon har gjort en kostnadsförbättring för finansfunktionen. Men det överensstämmer inte riktigt med vad som förväntas av en finansavdelning i dag.

Dagens CFO väntas vara en affärspartner och ett stöd till vd:n och övriga affärschefer, men för att CFO:n ska kunna leva upp till koncernledningens krav kan denne inte bara fokusera på ökad kostnadseffektivitet, menar han.

– Är det viktigare att ekonomifunktionen är kostnadseffektiv eller gör det som förväntas? För att CFO och finansavdelningen ska kunna bli ett stöd och en affärspartner till vd och ledningen måste vissa saker få kosta pengar. Då kan företaget inte enbart fokusera på kostnaderna.

När CFO:n väl insett att en förändring måste ske, både i organisationen som helhet och i ekonomifunktionens sätt att arbeta, behöver han eller hon fundera över vilken kompetens och eventuell vidareutbildning som krävs.

– Fråga dig själv vad du behöver för att genomföra förändringen. Kräver detta framåtriktade arbetssätt en annan styrka eller profil på företagets medarbetare?

Svaret kan vara både ja och nej, menar Robert Bergstöm. Du måste förstås ha kvar din redovisningschef och dina controllers för det löpande arbetet men behöver kanske dessutom även medarbetare med en ny sorts profil.

– Men du måste börja med att besvara frågan ”Varför?”. Varför behöver ni förändra organisationen? Av vilken anledning? Först därefter kan du börja genomföra transformationen.