Så sänkte Lars Granlöf Saabs kostnader med 1,5 miljarder

Annons

Annons

Sedan Lars Granlöf började på Saab har fokus legat på effektivisering. Genom olika program har organisationen reducerat kostnaderna över hela linjen, både i affärsområden och staberna. 2011, fyra år senare, kan han redovisa 1,5 miljarder kronor i rena kostnadsbesparingar. Fast arbetet stannar givetvis inte där.

– Vi måste hela tiden fortsätta att effektivisera, inte minst med tanke på att världsmarknaden pressas och det alltid skärs i budgetar. Det finns stora möjligheter för bolag som kan erbjuda kostnadseffektiva lösningar som inte tummar på den operationella effektiviteten i systemen.

Befintliga och potentiella kunder runt om i världen vill ha samma operationella effektivitet, men är inte villiga att betala lika mycket pengar som tidigare.

Han forsätter med en reflektion om att säkerhets- och försvarsbranschen nog har legat lite efter många andra branscher och jämför med bilindustrin.

– Där har man jobbat med processtänkande, lean och så vidare under många decennier medan försvarsindustrin kommit igång sent. Samtidigt är det inte jättelätt att applicera samma metoder när man jobbar med kundspecifika projekt som Saab gör.

Han har noterat en inneboende tendens att inte se tillbaka på vad man gjort tidigare eller att undersöka om man kan plocka ihop delar av tidigare projekt och använda det på nytt. Något som Saab har börjat ändra på.

– Ett led i kostnadsbesparingarna är att vi behöver standardisera bland annat produktskapande, produktion och inköp. Det kan inte längre göras individuellt på olika affärsenheter och geografiska platser.

Omorganisationen underlättade
När Lars granlöf kom till Saab 2007 var företaget organiserat i tre segment, med en segmentchef. Direktiv om standardiserade processer saknades, liksom viljan att förändra. Verksamheten bedrevs i stora drag decentraliserad i 17 affärsenheter som samtliga fattade egna beslut kring bland annat inköp.

Efter organisationsförändringen har Saab numera fem affärsområden med affärsområdeschef och affärsområdesledningar.

– Det underlättar väsentligt, liksom att alla i organisationen har insett vad vi måste göra för att komma till nästa steg. För det är givetvis orealistiskt att tro att det går att skära rakt över 17 enheter med osthyvel och komma fram till 1,5 miljarder.

Inom Saab delar man numera upp syftet i local good och common good. Det bästa för den enskilda affärsenheten kanske inte är det bästa för koncernen och därmed av underordnad betydelse.

– I produktionsprocessen spänner många projekt över flera affärsområden, vilket förenklat innebär att delprojektet i ett affärsområde levererar in i ett delprojekt i ett annat affärsområde för hela projektet. Om alla jobbar på olika sätt blir det en massa spill, till exempel vid överlämningen. Nu fungerar det bättre än vad det gjort tidigare, men det är klart att det finns mer att göra.

Håkan Buskhe, Saabs vd, talade under Saabs kapitalmarknadsdag bland annat om att konkurrenterna har tappat systemtänket – de har outsourcat för mycket och har för många partners involverade, vilket tar för mycket energi och ger en för hög kostnad.

Något som inte ligger långt ifrån situationen när Lars Granlöf började på Saab.
– När jag kom in fanns det områden som var väldigt snåriga, till exempel it. Då jobbade vi med en egen serviceorganisation, men vi hade också outsourcat till huvudsakligen två partners, och så fanns det flera andra inom mindre områden. Dessutom hade vi enheter som hade en egen it-avdelning. Det var den värsta av alla världar.

Nu har Saab lagt allt it internt i en organisation och där finns både kravställande och utförande tillsammans med en outsourcingpartner. Alla partners och utspridda internavdelningar är utlösta, vilket var ett hårt men nödvändigt arbete för att hitta en gemensam plattform.

– I förlängningen finns det möjligheter för oss, när vi väl har fått ordning på torpet, att outsourca en hel eller delar av verksamheten. Men även här återstår en hel del kvar att göra.

Driftar framtiden
Medan arbetet att styra upp alla delar inom organisationen fortgår satsar Saab samtidigt på att växa som partner till bland annat svenska försvarsmakten. För trots att försvarsmakten inte längre utvecklar lika mycket som tidigare måste de givetvis fortfarande underhålla och ha driften i gång dygnet runt årets alla dagar.

– Man vill få ner kostnaderna och lägger ut jobben på industrin, och där är ju vi i Saab en stor spelare. Framför allt i Sverige, men vi försöker att växa utomlands också.

Redan nu driftar och underhåller Saab mycket av den militära utrustningen i Sverige. Ett exempel är uppdraget för det svenska flygträningssystemet, SK 60 – alltså flygplanen för att träna piloter till flygvapnet.

– 2009 fick vi ett kontrakt som spänner över sju år där vi har totalansvaret för att drifta SK 60-systemet. Piloterna ska alltså kunna kliva ut på plattan, och när de kommer tillbaka direkt sätta sig i planet igen. Vi ska då ha plan klara för start – färdigservade och tankade, och är planen kommer tillbaka tar vi hand om dem igen.

Utöver den praktiska hanteringen av flygplanen sköter Saabs personal även datan från övningen. Den används av piloterna och deras tränare för debriefing – en genomgång av vad som hänt och vad man borde göra annorlunda nästa gång.

Analysförmåga och kontroll
Lars Granlöf, som mottog utmärkelsen CFO of the year 2004, är klar över vilka personliga kännetecken som lyfter honom i CFO-rollen.

– Jag håller god ordning, och det är nödvändigt att ha kontroll. Andra viktiga egenskaper är analysförmåga – att jag snabbt kommer in i saker och snabbt kan avgöra vad som är viktigt. Och så driver jag saker. Utifrån den feedback jag fått tror jag även att jag är en bra chef – jag ser till att skapa ett sammansvetsat gäng som fungerar väl tillsammans.

Lars konstaterar att affärsförståelsen är viktig.
– Alla i företaget måste förstå vart vi är och vad vi anser att vi ska vara på väg mot, och vad som krävs för att ta oss dit. Vi måste ju ha en by in, annars sitter medarbetarna därute och saknar förståelse för vad vi försöker åstadkomma. Oförståelsen gör det naturligtvis väldigt svårt att bidra på det sättet man skulle vilja göra.

Att CFO måste vara med i affärerna som en spindel i nätet för att verkligen fungera optimalt är självklart för Lars. För det finns ju alltför många situationer där olika projektgrupper inte funderar fullt ut över konsekvenserna av en åtgärd. CFO har många trådar ut i företaget och kan reflektera över vilka som behöver vara involverade, när någon behöver agera samt vara en katalysator.

Och naturligtvis också jobba tillsammans med vd i alla typer av övergripande frågor.

– Jag försöker att vara så proaktiv som möjligt, men det är också viktigt att framhäva att proaktiviteten kräver en transparens och proaktivitet i övriga led också. Det blir väldigt tungrott att vara proaktiv som man hela tiden måste jaga hem information. CFO:n bör inte bli en internrevisor.

Både Lars och koncernledningen jobbar mot tydliga målbilder som de genom roadshows förankrar hos medarbetarna ute i landet. Samtidigt understryker Lars vikten av att vara flexibel och att snabbt kunna styra om prioriteringarna.

– Övergripande handlar det om att minska risker, förhoppningsvis reducera kostnader, och att lägga en bas för att öka intäkterna. Villkoren förändras över tiden, både var riskerna dyker upp, var de auktoriseras och var någonstans man hittar möjligheterna till kostnadsreduktion och effektiviseringar.

Som en del av det löpande arbetet med affärsplanerna och även budgetar jobbar Saab med känslighetsanalyser, även om Lars inte kan säga att de genomförs regelbundet varje månad. Han jämför med sin tidigare arbetsgivare.

– Gambros verksamhet bygger på att folk har en nedsatt njurfunktion eller utslagna njurar och behöver dialys för att överleva. Därför är det en löpande produktion och försäljning – man vet att det finns en marknad som är beroende av produkterna. En situation där man inte har råd att köpa utrustning kommer inte att uppstå.

Saab befinner sig snarare på den totalt motsatta sidan.
– I Saab ska allt vi säljer, framför allt på export, godkännas av Inspektionen av Strategiska Produkter, ISP, som är ett regeringsorgan. Mycket av det vi säljer är försvarsrelaterat, vilket innebär att det handlar om stadsbudgetar, och i dagar med dålig ekonomi skär man på inköpen och skjuter på besluten. Därför kan orderingången variera betydligt.

På affärsområder Support and Services behöver man löpande en ny order var 30 minut för att finansiera verksamheten. Man kan jämföra det med Saabs aeronauticsverksamhet, som jobbar med större order på hundratals miljoner, kanske upp till miljarder.

Visserligen tar Aeronautics även hand om beställningar på 10-20 miljoner, vilket är mycket för Support and Services, men förhållandevis små på Aeronautics. Men de större ordrarna kommer inte med någon större regelbundenhet.

– Vi behöver alltså jobba med känslighetstester och titta på ”what if?”. Vad händer om ordern vi tror ska komma in inte gör det? Det finns många exempel på där order har skjutits på en tid och det har tagit fler år att få den man trodde skulle få direkt. Vi hade till exempel en order på Luftövervakningssystem som vi fick oktober 2010 på 4,5 miljarder. Den ordern hade vi jobbat med i 13 år innan vi fick kontraktet påskrivet. Från det att jag kom in 2007 sades det på varje ledningsmöte att ”nu är det nära” och ”det har aldrig varit så nära” och ändå tog det ytterligare tre år innan ordern verkligen landade.

Saabs framtid
Lars Granlöf ser stor en utvecklingspotential i flera affärsområden. I dag går största summan pengar i utvecklingskostnader till Electronic Defence Systems, EDS, där utvecklingen av radar, elektroniska krigsföringssystem och elektroniska skyddssystem mot inkommande missiler sker.

– Det är ett väldigt intressant område och jag tror att det är ett område som definitivt kommer att utvecklas. Inom Security and Defense Solutions, SDS, har vi i huvudsak tre verksamheter som vi tror kan utvecklas mycket. Ett är civil säkerhet; skydd av olika former av anläggningar, infrastruktur, flöden, och så vidare.
Han konstaterar att de med förvärvet av Sensis i USA stärker sin ställning på air traffic systems – i och kring terminaler ute på plattan.

– Vi har inom detta område även tagit fram en produkt som heter Remotly Operated Tower, där man sitter på ett ställe och opererar flera flygplatser från ett digitalt flygledartorn. Genom 360 graders realtidsbild kan man ta in flygplan, landa och starta dem och därefter switcha tillbaka till en annan flygplats.

Ett annat område som i dagens läge är mer primärt militärt är så kallad training and simulation.
– Där har vi till exempel kontrakt med den engelska armén. Alla engelska soldater som åker ut på internationell tjänstgöring, till exempel i Afghanistan och så vidare, går igenom en utbildning tillsammans mer vårt folk och vår utrustning. Dödstalen har minskat drastiskt liksom antalet skadade sedan de körde igång projektet. De är verkligen jättenöjda och 2010 förnyade de kontraktet i förtid.

Det tredje området är ledningssystem, inte minst därför att att försvarsgrenar i olika länder ser möjligheter till ökad effektivitet genom att använda samma system. Dessa system utgör också grunden för delar av verksamheten inom civil säkerhet.

Lars bedömer Saabs framtid som ljus, med mycket stora affärsmöjligheter i ett antal marknader utanför Sverige.
– Bland mina uppgifter återfinns att säkerställa finansiering, riskhantering och controlling i de nya kontrakten, liksom att se till att det finns en grund för verksamheten i varje land. Vilket i sin tur kan innebära ytterligare förvärv som i sin tur skapar nya utmaningar.

Lars Granlöf går vidare
Sedan artikeln skrevs har Lars Granlöf oväntat bestämt sig för att lämna Saab.
– Det händer ju titt som tätt att det efter förändringar inte alltid fungerar personkemiskt mellan olika personer och det är väl så jag och Håkan har sett det, att vi kanske inte fungerar bäst tillsammans, och då ser jag mig om efter något annat i stället, säger Lars till nyhetsbyrån Direkt och syftar till vd-bytet när Håkan Buskhe tog över.
Vad som händer i februari när Lars lämnar Saab är ännu inte klart.