Så skapar du en effektiv, hierarkisk organisation

En hierarkisk, informell och nyfiken organisation är en effektiv organisation.

”Men det går väl inte ihop?”, tänker du kanske. En hierarkisk organisation är ju stelbent och fylld med rädda individer. Eller? Och nyfiken – ska man lägga sig i varandras arbete och tyckanden?

Jo, om du vill nå verklig framgång med din verksamhet ska organisationen vara hierarkisk. Förhållningssättet mellan personerna, oavsett nivå, ska vara informellt, stödjande, tolerant och präglas av nyfikenhet. Det gäller i alla fall för de som fått Nobelpris, enligt forskning av bland andra vetenskapshistorikern Rogers Hollingsworth.

Visst – det ligger mycket i att begrepp som hierarki, informell och nyfiken traditionellt sett inte hör samman, men ska din avdelning få ”företagets Nobelpris” måste du vidga tänkandet och handlandet och gå utanför de egna ramarna.

Det kräver:
1) mod att vilja se något annat,
2) tid och kapacitet att se det nya,
3) mod att handla.

Hierarkier är fult medan platt är fint, heter det ofta i diskussioner om organisationer. En stor, platt organisation kan fungera i en verksamhet med standardiserade arbetsformer och standardiserade kvalitetskriterier, till exempel vid standardiserad produktion där många utför ungefär samma uppgifter. Men inte i en komplex verksamhet under ständig omprövning.

En komplex verksamhet förutsätter en kvalificerad dialog mellan de underställda och chefen, det vill säga få underställda per chef, eller med andra ord: en hierarkisk organisation. En platt organisation är inte anpassad till den starka förändringstakt som många verksamheter lever i.

En hierarkisk organisation har tydliga strukturer där uppdrag, roller, befogenheter, metoder, rutiner, uppgiftsfördelning etcetera är tydligt beskrivna. I en väl fungerande organisation är strukturerna även väl kända av alla berörda.

Min erfarenhet från arbete med grupper som fungerar dåligt är att de ofta har otydliga och okända strukturer, vilket betyder skilda uppfattningar om uppdraget; varför jag går till jobbet, vad jag ska göra, hur det ska göras, vem som beslutar om vad och så vidare.
Resultatet blir ineffektivitet och ett dåligt klimat.

Reste pyramiden
Exempel på otydliga och okända strukturer framkom tydligt i ett uppdrag jag hade för några år sen i ett större energiföretag, på en ekonomiavdelning med en relativt platt organisation om cirka 20 medarbetare och en chef – ekonomichefen.

Ekonomichefen hade varit mycket tillmötesgående vad gällde medarbetarnas önskemål om arbetsplanering, scheman, frihet att utveckla egna rutiner och metoder och så vidare. Det var alltså väldigt ohierarkiskt, det saknades överenskomna strukturer och verksamheten blev mer till för de anställda som drev sina egna idéer än för kunder, leverantörer och det egna företaget.

Mellan de olika funktionerna fanns en gammal traditionell revirbevakning och misstänksamhet. Eftersom verksamheten och organisationen hade vuxit hade bristerna i struktur resulterat i ytterligare individuella lösningar och avstånd mellan medarbetarna.

Med tiden hade det blivit så mycket problem och klagomål på ekonomiavdelningens verksamhet att ledningen utsåg en ny ekonomichef. Hon började sitt arbete med att skapa en gemensam förståelse för ekonomiavdelningens roll i företaget, nuläget, ett önskat läge och vägen dit. Hon organiserade om avdelningen, ”reste pyramiden”, delegerade vissa befogenheter och skapade en mindre ledningsgrupp.

De största motstånden i förändringsarbetet låg, hos en del medarbetare, i att se och acceptera de ändrade förutsättningarna och ta det egna ansvaret, det vill säga att överge de rutiner och vanor som skapats.

Kan leda till missförstånd – eller trygghet

I Ninni Gernandts bok Det osynliga kontraktet – spelregler i en grupp och dess konsekvenser tar hon upp behovet av tydliga och kända spelregler – strukturer.

Så snart människor umgås uppstår osynliga och outtalade kontrakt: föreställningar och förväntningar som bildar spelregler människor emellan. Om man inte har delat spelreglerna med varandra leder det ofta till missförstånd, samarbetssvårigheter och besvikelser.

Hon beskriver det på följande sätt:


Tydliga och uttalade spelregler leder till trygga och säkra relationer vilket är en grundbult för effektivitet och trivsel.

Alltså: En hierarkisk organisation som är tydlig och känd, är en del av medicinen för att få ”Nobelpris”. Men i en traditionell hierarkisk organisation sker kommunikation och möten ofta ”den formella vägen/linjevägen”.

Man vet vem man ska prata med och om vad. Ofta vet man svaren på förhand, därför händer det inte så mycket nytt – det är lugnt och tryggt. Det fungerar ofta som ”konserveringsmedel” för tänkande och utveckling.

Den hierarkiska organisationen behöver alltså en hel del informellt nyfiket beteende. Ett informellt beteende innebär i detta sammanhang att chefer och medarbetare möts på luncher eller i andra ”oorganiserade” situationer, oberoende av nivå eller plats i organisationen. Drivkraften hos personerna är nyfikenhet samt viljan att veta mer, lära sig och dela med sig av sina erfarenheter och funderingar för utveckling av verksamheten.

Om jag tror att människor har mer att ge, och att de flesta vill utvecklas och bidra till verksamheten, gäller det att också skapa forum för detta och tillfällen att mötas och byta idéer och tankar. ”Fredagsmingel” kan vara ett sätt att underhålla och utveckla den informella dimensionen i organisationen.

I ett företag som jag var anställd i hade vi varannan fredag eftermiddagskaffe på olika sektioner. Alla kom laddade med frågor och idéer. Det resulterade i ett bra lärande om varandra och nya idéer till verksamheten.

Open space

Man kan likna ett organiserat informellt möte som fredagsmingel med "open space", en mötesform där deltagarna väljer vad de vill prata om och med vem. Open space har tydliga yttre ramar: tid, plats och angelägen fråga/utmaning som sedan fylls med innehåll beroende på deltagarnas engagemang.

Man kan tala om en tydlig hierarki som fylls med ett informellt levande innehåll.

Sammanfattningsvis: för att din ekonomiavdelning ska få företagets ”Nobelpris” ska den på ett sätt vara hierarkisk, med duktiga medarbetare, men samtidigt tolerant, stödjande och informell.

Om skribenten: Joar Orefjärd är ledarskapskonsult på Directa svenska AB. Du når Joar via epostadressen cfoworld@idg.se
.