Så skär du på kostnaderna – utan missnöjda kunder

I början av min karriär som marknadsundersökare blev jag vittne till en intern tvist på GB Glace där ekonomisidan av kostnadsskäl ville ta bort GB-clownen i plast, den som står utanför alla kiosker och affärer – ett beslut som, om det genomförts, skulle öppnat dörren för alla konkurrenter som ville åt reklamplatsen.

Efter att ha genomfört mer än 1 000 problem detection study-undersökningar, här förkortat PDS, kan jag konstatera att många företag skär ner på sina kostnader utan att ta hänsyn till intäktssidan. Man tror att man känner marknaden och kunderna, men de undersökningar som ligger som beslutsunderlag till detta är alldeles för ytliga och abstrakta.

Traditionella kundnöjdhetsmätningar, NKI, är inte dåliga i sig, men de tittar i backspegeln och ger främst svar på ”vad vi har varit bra på”, men ger däremot inga operativa svar på hur man kan utveckla företaget eller spara kostnader. Framför allt saknas en detaljerad analys av kundernas upplevda problem och behov.

Därmed ökar risken att de besparingsprogram som sker enligt osthyvelsprincipen genomförs där kunderna redan har problem. Utan att ha facit från kunderna i form av en prioriteringslista är det lätt hänt att alla avdelningar och projekt får bidra med en procentuell neddragning, trots att det kanske skulle vara mer motiverat att ta bort vissa delar helt och investera ännu mer i andra. Dessutom riskerar man att i onödan stryka bra projekt som är nystartade eller i en tidig fas.

"Ju högre upp, i organisationen,
desto sämre är utsikterna att gissa rätt"

Att de flesta saknar kunskap om marknaden vet vi redan. När företag ges möjlighet att internt gissa kundernas tio största problem och jämför det med fakta från marknaden tar man ofta fel. Faktum är att ingen enskild person i någon ledningsgrupp lyckats pricka in mer än fem av de tio högst rankade kundproblemen.

Ändå har jag varit med och genomfört denna gissningsövning över hundra gånger. Ibland har alla i företaget varit med och gissat och då har det förekommit enstaka vinnare på sex eller sju rätt. Inte oväntat har det då varit kundtjänst och andra med tät kundkontakt som haft flest rätt. Det tycks dock vara så att ju högre upp i organisationen man befinner sig, desto sämre är utsikterna att gissa rätt när det gäller kundernas problem och behov.

Några exempel på sådana felsatsningar:

  • Ett bostadsföretag rationaliserade i tillvalsprocessen vid försäljning av nyproduktion, en tidpunkt då kunderna egentligen har en rad en rad önskemål om förbättringar.
  • Ett tyskt reseföretag ville spara in på reseledarna i transferbussen till och från flygplatsen när kundernas största och flesta problem visade sig finnas just vid ankomst och avresa.


Ytterligare exempel:

  • Ett bolåneinstituts personalminskningar var nog bra generellt sätt, men svårigheter uppstod när omläggning av lånen närmade sig. Den personliga insatsen och kontakterna visade sig nämligen vara undermåliga – samtidigt som behovet av resursförstärkning är som störst just då, om kunderna får säga sitt.
  • Ett svenskt verkstadsföretag ville fokusera sina säljbesök på enbart ökad produktförsäljning, men en satsning på rådgivning i och kring kundernas produktionsprocess skapade en acceptans för det högsta priset på världsmarknaden.

I en PDS, riktad till kunderna i ett av Sveriges kända storföretag, noterades att 80 procent av de utvecklingsprojekt som företaget drev saknade stöd bland kundernas 20-i-topp-rankade problem. Detta medförde att man kunde ta bort allt som saknade marknadsmässig prioritet och samtidigt möta kundernas önskemål om nya funktioner, tjänster och koncept.

Besparingar utan negativ påverkan på marknaden
SBAB Banks vd Carl-Viggo Östlinds uttalande i debattartikeln i oktober 2012 i Dagens Industri, ”de senaste siffrorna över kundnöjdhet har fallit på ett skrämmande sätt”, tycks peka på att något inte står helt rätt till i företagens kunderbjudande. Min tro är att allt fler företag och branscher kan komma att få uppleva samma utveckling. Det finns det en rad exempel på i flera PDS-studier.

En orsak kan vara alla de neddragningar av personal och service som följer med en svag konjunktur, samtidigt som kundernas krav ökar i svåra tider rent generellt. Varje krona som skärs drabbar såväl konsumenter som kundföretag, samtidigt som önskemålen på vad som ska ingå i ett erbjudande ökar. Ekvationen blir svårlöst. Kunderna vill få mer och företagen vill spara.

I sämre tider verkar kunderna ställa högre krav på rabatter. De köper mindre och byter oftare leverantör. Mer slentrianmässiga kostnadsnedskärningar kan således innebära att det i slutändan blir en negativ kalkyl för företag om de inte erbjuder kunderna lösningar på de problem som de prioriterar mest och skär där det betyder minst.

Genom att identifiera lågt rankade kundproblem kan företag göra besparingar utan att en negativ påverkan på marknaden behöver uppstå. Högt rankade problem pekar ut de aktiviteter som kan kompensera neddragningar eller förbättra företagets position.

Problem Detection Study (PDS)

PDS-metodiken togs fram i slutet av 70-talet av en amerikansk reklambyrå i syfte att göra reklamen mer slagkraftig genom att kommunicera angelägna ”problemlösare” i reklambudskapen. Sedan dess har metoden vidareutvecklats till att bli ett instrument för konkret verksamhets- och affärsutveckling.

I en PDS både identifieras och rangordnas en målgrupps problem, behov och önskemål med det mest angelägna önskemålet som nummer 1, det näst mest angelägna som nummer 2, etcetera, i en kombination av kvalitativ och kvantitativ undersökningsteknik.

I en inledande fas identifieras via djupintervjuer med både kunder och personal alla tänkbara problem, köphinder och förbättringsönskemål. Rangordningen av de ofta över 100 behovsförankrade önskemålen genomförs via ett enkätutskick där ett större antal i målgruppen får ange sina prioriteringar.

Om skribenten: Robert Thams är vd på Thams & Nyås Management AB.