Stefan Saidac: Så skapas en lönsam företagskultur

Det finns inget entydigt svar på vad en företagskultur består av. Den skiljer sig mellan företag och branscher. Men går det att påverka företagskulturen, eller är den ett eget levande väsen?
Vissa delar är svåra att påverka, andra enklare. Företagskultur är också en mix av krassa villkor och vardagliga vanor.

Företagskulturen kan behöva sorteras:

1. Villkorade delar: lagar och regler, branschtillhörighet, organisationsstruktur och ägarform.

2. Formulerade delar: egna riktlinjer, till exempel ersättningar, jämställdhet, friskvård, ledigheter, miljö och värderingar.

3. Beteendemässiga delar: aktiviteter, bemötanden, jargong, intern kommunikation, klädkoder, syn på lokaler och vanor.

Självklart har företagskulturen olika fokus och beståndsdelar för en detaljhandelskedja, ett sjukhus, it-konsulter och en revisionsbyrå. Vilka delar betyder mest för er organisation?

Jag vill också lägga till att förutsättningarna för lönsamhet påverkar företagskulturen. Hur ser utsikterna och utmaningarna ut? Är branschen mogen eller i en tillväxtfas?

Varför fungerar inte orden?

Är det inte bara att informera om företagskulturen för medarbetarna och så följer alla det? Tyvärr inte. Lika lite som det går att lära sig spela ett instrument i en orkester via en bok.

Företagskulturen får sin relevans först när ledning och medarbetare har en samsyn om hur organisationen fungerar effektivt och harmoniskt.

Ord i all ära men kulturen blir först tydlig när den omsätts i dagliga önskvärda och konkreta beteenden. Prata inte om det breda begreppet företagskultur. Identifiera istället hanterbara delar: Vilka beteenden är positivt att förbättra för det stora flertalet? Det kan vara slapp möteskultur eller omständlig intern administration. Alla har väl läst om att läkarnas vårdtid med patienterna har bytts mot administration – låt läkarsekreterarna komma tillbaka.

Otydlighet är ineffektivitetens moder

Vad är negativt för företagskulturen, alltså för medarbetarna? Otydlig kommunikation är ett vanligt svar i medarbetarundersökningar. Detsamma gäller detaljreglering för hur arbetsuppgifter ska lösas. Människor vill veta vad som gäller – utan att bli detaljstyrda.

Arbetssituationer som man själv inte kan påverka leder till stress.
Motsatsen till otydlighet och detaljstyrning är ansvar. Människor som får ansvar gör tveklöst ett bättre arbete, trivs och utvecklas.

Tre framgångsexempel:
Här är tre exempel på framgångsrika företag som anser att ansvar stimulerar:

Ständigt denne Kamprad

Ikeas framgångar i land efter land är tveklösa. Ikeas företagskultur brukar framhållas som en nyckelfaktor. Ingvar Kamprad lyfter fram det personliga ansvaret i en Möbelhandlares testamente:

”Ansvarstagande är viktigt för allt framåtskridande. I Ikea gäller frihet under ansvar. Utnyttja din förmån – din rättighet och din skyldighet att fatta beslut och ta ansvar. Endast den som sover gör inga fel. Att göra fel är den handlingskraftiges privilegium – den som förmår att göra om och rätta till.”

Hitta felen!

Även Toyota brukar framhållas för sin företagskultur. Professor Jeffrey Likers bok The Toyota Way har sålts i miljonupplagor, där kaizen – ständig förbättring – är ett nyckelbegrepp.

Alla har ansvar för förbättringar och agerar när det finns ett misstänkt fel. Den som stoppar hela produktionen blir inte syndabock utan dagens hjälte. Den som inte vågar agera skickas på kurs. Målet är felfria bilar. Uppmärksammas inte felen kan det inte bli några förbättringar.

I högteknologins högborg, i fabriker som mest liknar kliniska laboratorier, finns något så gammalmodigt som förslagslådor. Dessa används flitigt, i varje fabrik kommer det in tusentals förbättringsförslag. Många av medarbetarnas förslag blir verklighet vilket skapar engagemang och delaktighet.

Hos Toyota har det gått så långt att företagskulturen och värderingarna är en del av själva affärsidén. Om det fungerar? Idag är Toyota världens största biltillverkare, och förmodligen även den mest innovativa.

H&M slår storbankerna – hos ekonomerna
Undersökningsföretaget Universum frågar varje år ekonomistudenterna var de helst vill arbeta. 2013, precis som tidigare år, vill betydligt fler arbeta på H&M än på någon av de fyra svenska storbankerna, vars livsluft är just ekonomi.

Hur kan det komma sig? Många unga och duktiga ekonomer prioriterar en attraktiv företagskultur före prestige. På H&M får man inte ens visitkort. Du får börja i butiken som är hjärtat i verksamheten – om du ens får arbetet.

Rekryterare vittnar om att högsta betyg från Handelshögskolan och allehanda meriter är inte någon garanti för jobb på H&M. Är du en utpräglad individualist blir du inte utvald. På H&M är det avgörande att teamen med olika specialister kan samarbeta – ensam är inte stark.

Är du en detaljmänniska, ”check and double check”, som vill ha exakta uppdragsbeskrivningar och manualer för att leverera kommer du inte heller att fungera på H&M: Här lever man efter ”Good enough is perfect!”.

En slags 80-20-regel för beslut. Det räcker med att cirka 80 procents beslutsunderlag, sedan kör man. Detta fungerar för H&M i den extremt snabba modevärlden men är knappast gångbart i alla branscher. Legendariske Andrew Grove som så framgångsrikt ledde teknikjätten Intel hade motsatt filosofi ­”Only the paranoid survive”.
H&M:s värderingar är en viktig del av företagskulturen. Den mest centrala värderingen är ”Tro på människan”. Den är långt ifrån ny. H&Ms grundare Erling Persson som öppnade sin första butik redan 1947 myntade ”Tro på människan”. I dag när sonsonen Karl-Johan Persson är vd lever företaget fortfarande efter samma värdering. Den är mer aktuell än någonsin när prestigelösa tjejer och killar med huvudet på skaft styr modevärlden från Mäster Samuelsgatan i Stockholm. Ekonomerna på H&M vittnar om att de självklart kan få mer betalt någon annanstans och säkert flotta visitkort, men här finns lagandan och ett energiskt affärsmannaskap. H&M:s framgångar och lönsamhet är inte bara imponerande med svenska mått: I dag har modekedjan 2 800 butiker i 49 länder runt om i världen. Fler lär det bli.

Ansvar är alltså en gemensam framgångsfaktor för Ikea, Toyota och H&M. Dessutom är det önskvärt av både ledning och medarbetare – och en stabil hörnsten i företagskulturen.

”Det där företaget liknar en kult!”

Vissa företag kallas kritiskt för kult, till och med som en sekt. Särskilt när företagskulturen är stark. Men är det verkligen något negativt? Jag säger istället: leve kulten!

Det heter att människor måste anpassa sig. Om det är så, vad är det för fel med det?

Många människor söker sig aktivt till starka företagskulturer och värderingar just för att de är tydliga. Det går att bedöma om man själv passar in. Man vet vad som gäller och vad man kan förvänta sig – vilket i sin tur innebär trygghet. Trygghet är ett grundläggande behov.

Är Handelsbanken en kult?
Precis som Ikea utpekas ibland Handelsbanken för att vara en kult. För något år sedan fick jag möjlighet att få samtala med banknestorn Jan Wallander om Handelsbanken. Banken var på 1970-talet i kris när han trots mycket motstånd införde en decentralisering av besluten till de lokala bankkontoren. Det fungerar utmärkt än i dag. Den andra revolutionen var Oktogonen. Olika belönings- och vinstdelningssystem hade provats men gav mest upphov till missnöje. Alla ville ha mer pengar än året innan (så fungerar hjärnans belöningssystem, bonusar får inte den effekt som avses, det dock är en annan diskussion).

Jan Wallander berättade leende att Oktogonen var något nytt som märkligt nog kritiserades från vitt skilda håll: Både från arbetsgivarhåll och facket. Oktogonen är en årlig pensionsavsättning för medarbetarna som sker om Handelsbanken presterar bättre än andra banker, vilket ofta sker. Alla anställda behandlas lika, oavsett kön, lön och befattning. Kontorschef eller kassapersonal kan kvittera ut åtskilliga miljoner kronor vid 60 års ålder. Säkert en välkommen kult.

Sitter man i kassan hos en annan bank får kan man nöja sig med en utskällning från missnöjda bankkunder för beslut som ledningen fattat. Vissa banker har skapat A-, B-, C- och D-lag vilket knappast gagnar företagskulturen. Bankledningen har främst fokus på att leverera till aktieägarna – personal och kunder är mindre intressanta. Jan Wallander uttryckte motsatt åsikt: ”Aktieägarna har ju inte åstadkommit något arbete, det är ju medarbetarna som utför arbetet.”

Leve olikheten!

En stark företagskultur är inte detsamma som kult. Alla måste inte ha samma bakgrund, ålder, politiska åsikter, fritidsintressen, gilla samma mat och semestra på samma sätt.

Vad man däremot delar är synen på arbetet, framför allt vad man vill uppnå – påfallande ofta är det nytta för kunden.

Vad kostar en felrekrytering?

Vi avsätter det mesta av vår vuxna vakna tid på arbetet. Men företagskultur är inte enbart för att arbetet ska ske under stimulerande, harmoniska och ärliga former. Det finns även ekonomiska aspekter.

Företagskulturen är ett verktyg vid rekrytering, en måttstock för personlighet och samarbetsförmåga; Kommer den här sökande att förstå, ta till sig och leva efter vår företagskultur? Eller det är någon som ska uppfinna hjulet, och envist saluföra sin egen väg. Samtidigt är bidrar en väl fungerande företagskultur till att fler söker och urvalet blir större. Och tvärtom, omdömen om undermåliga företagskulturer sprids snabbt.

Vad då kostar en felrekrytering? Förutom att den är ett misslyckande för både individen och organisationen, hackar arbetet och energin blir felriktad tills en ny person är på plats.
I kronor kostar det enligt vissa cirka en miljon kronor och uppåt.
Låt oss gå tillbaka till H&M. Vilka ekonomiska fördelar har H&M av sin företagskultur? Med verksamhet i 49 länder behövs ett flertal ledare för butiker, inköp, design, it, ekonomi, logistik etc. Hur många av ledare kommer internt från H&M? 90 procent!
Och vad innebär det? Att dessa ledare inte har någon har startsträcka och inlärning av verksamheten. De kommer inte att ifrågasätta kulturen utan förstår, gillar och motiveras av den. En reell framgångsfaktor för H&M.

Cultura ombord
Ordet kultur härstammar från latinets cultura och avser bildning och odling. Det är alltså ingen quick-fix.

Jag föreläste nyligen för ett företag med ett huvudkontor med 100 medarbetare. Affärsområdena stod så långt ifrån varandra att man inte ens hälsade på varandra på morgonen. Jag kom och tänka på en av slutsatserna kring ledarskap i Jim Collins bestseller Good to Great: Det gäller att ha rätt människor ombord, det är ingen idé att försöka göra om människor.

Eller: Vattna inte ogräs, rensa bort det. Flytta plantorna så att de kommer fram i ljuset.

Om skribenten: Stefan Saidac är varumärkesstrateg och föreläsare samt gästkrönikör på CFOworld. Du når honom via stefan@saidac.com.

Stefan Saidac
About Stefan Saidac 8 Articles
Stefan Saidac är rådgivare och föreläsare inom varumärke, digitalisering och företagskultur.