Tid för tillväxt

Annons

 

Magnus Teeling, CFO på Daniel Wellington
Magnus Teeling, CFO på Daniel Wellington.

Att grunda sin affärsidé på ett slump­mässigt möte med en vilt ­främmande ­människa på andra sidan jordklotet hör kanske inte till de vanligaste bakgrundshistorierna för ett företag. Men det är faktiskt så Daniel Wellington blev till.

För några år sedan var nämligen Järfällasonen Filip Tysander på en backpacker-resa i Australien och träffade där på en man som hette just Daniel Wellington. Det var en man som imponerade på Filip Tysander med sin stilkänsla. Han bar bland annat en Rolex-klocka med ett Nato-band, ett randigt textilband, som armband. Bandet var läckert, men klockan var lite för tjock för att det skulle se riktigt bra ut tyckte Filip Tysander.

Så han åkte tillbaks till Sverige, designade en klocka med en nättare boett och ett lite färggladare Natoband och 2011 startade han ett företag för att sälja klockan. Företaget fick namnet Daniel Wellington efter den välklädde främlingen och tillväxten har varit enorm.

Första året omsatte företaget 27 miljoner kronor. Året efter var man uppe i 106 miljoner, 550 miljoner efter det och när företaget nu närmar sig sitt fjärde bokslut räknar man med en omsättning på över miljarden. Filip Tysander har i en intervju i Veckans Affärer sagt att företaget ska omsätta 1,5 miljarder i år och att ”endast en naturkatastrof kan hindra att vi når målet”.

– Bolaget har under hösten beslutat lägga om räkenskapsåret till kalenderår, varför innevarande räkenskapsår endast har tio månader, men jag ser ändå möjligheten att klara 1,5 miljarder under detta förkortade räkenskapsår, säger Magnus Teeling, CFO på Daniel Wellington.

 

”Vi lyckades hitta en nisch på marknaden med klockor som ligger i en rimlig prisklass, runt 1 000–3 000 kronor…”

 

Magnus Teeling, CFO på Daniel Wellington
Magnus Teeling, CFO på Daniel Wellington.

Om man skulle lista affärsidéer med potential för väldigt stark tillväxt skulle väl knappast design och försäljning av armbandsur hamna särskilt högt upp. Det är ingen ny och häftig teknik som ligger bakom och marknaden är redan fylld med allt från extremt dyra lyxklockor till slit-och-släng-klockor där batteriet förmodligen är den dyraste komponenten. Så hur lyckades Daniel Wellington inte bara slå sig in på marknaden utan göra det med så stark tillväxt?

– Vi lyckades hitta en nisch på marknaden med klockor som ligger i en rimlig prisklass, runt 1 000-3 000 kronor, men som känns mer exklusiva än vad prislappen visar.

Att lyckas hitta en ledig nisch i en så här pass mogen marknad är skickligt, men det är frågan om det verkligen räckt för att nå så stora framgångar på så kort tid om det inte vore för ett lyckat beslut när det gäller marknadsföringen.

Företaget startades med ett startkapital på 200 000 kronor så det fanns inte mycket pengar över till marknadsföring. För att sätta varumärket på kartan utan att lägga ut pengar som inte fanns var man tvungen att bli kreativ. Lösningen blev att använda sociala medier på ett aktivt sätt.

– Hos många företag är det säkert vanligt att kanske ha en person som skummar igenom vad som skrivs om företaget på sociala media och sedan återrapportera det uppåt i organisationen. Vi använder det istället som vårt huvudsakliga verktyg för varumärkesspridning och marknadsföring, inom en avdelning som vi kallar Social Commerce.

Att bygga marknadsföring i stort sett helt på Social Commerce gör att företaget får en direktkontakt med slutanvändarna eftersom bloggarna och deras följare även kommer med värdefull feedback. Och så ger det förstås möjlighet att växa snabbt utan att dra på sig lika snabbt ökade kostnader för marknadsföring.

Man kan nog utan överdrift säga att Daniel Wellingtons arbete med Social ­Commerce är en betydande förklaringspost till företagets framgång och att det ger ett visst skydd mot tänkbara konkurrenter.

– Vårt försprång ligger inte i själva produkten. En produkt kan man alltid kopiera. Men den infrastruktur vi byggt upp med Social Commerce är svårare att kopiera.

Det tar till exempel tid att bygga upp kontaktnäten som behövs och det arbetet har Daniel Wellington redan kommit mycket långt med. Social Commerce kan också ge företaget helt nya möjligheter i framtiden.

– Vi har själva infrastrukturen på plats och den kan användas till att marknadsföra andra produkter också och kanske inte bara för oss själva. En möjlighet skulle kunna vara att hjälpa andra företag att skapa synlighet och bygga varumärke via vår Social ­Commerce och det skulle då ge verksamheten ett till ben att stå på.

Nu finns det inga planer på det i dags­läget, men möjligheten finns för grunden är redan lagd.

När vi träffar Magnus Teeling en gråruskig novemberdag på Daniel Wellingtons huvudkontor på Regeringsgatan i Stockholm är han väldigt ny i rollen. Fram till augusti satt han som CFO på Björn Borg där han arbetat i fyra och ett halvt år och han har alltså bara varit på Daniel Wellington i ett par månader.

– Vi hade ett toppenbra gäng på Björn Borg som jag trivdes mycket bra med. Dessbättre gick jag till ett väldigt bra gäng även på Daniel Wellington som kan verksamheten utan och innan, vilket gör att jag inte behöver lägga all tid på det dagliga operativa arbetet utan kan jobba mer framåtriktat.

Orsaken till bytet var helt enkelt att han ville prova på något nytt och Daniel Wellington var onekligen något nytt.

– Jag kände till varumärket och visste att de sålde klockor, men jag visste inte att det var så stort som det var och att det växte så kraftigt. Sedan hade jag arbetat som CFO på två börsbolag innan, Björn Borg och Tilgin, och det verkade intressant att pröva på att arbeta i ett privatägt företag.

 

”Här kan vi istället fokusera på att göra saker som bidrar till tillväxten på lång sikt…”

 

Magnus Teeling, CFO på Daniel Wellington
Magnus Teeling, CFO på Daniel Wellington.

Daniel Wellington ägs till 100 procent av Filip Tysander och det finns inga externa lån. Företaget har också lyckats växa under vinst, vinstmarginalen låg på 56 procent före skatt i fjol, och målet är att fortsätta växa med bibehållen marginal. Det ger en stor frihet jämfört med hur det fungerar på ett börsnoterat bolag.

– Vi behöver inte hela tiden tänka på hur marknaden kommer att uppfatta det här steget, för det måste vi skriva om i nästa rapport eller informera om i pressmeddelande om något anses vara kurspåverkande information. Här kan vi istället fokusera på att göra saker som bidrar till tillväxten på lång sikt, men som kanske inte ger utdelning till nästa kvartal.

Företaget kan därmed ta en del kreativa risker som kanske inte skulle uppskattas av aktieägare och fondförvaltare. Den enda som behöver övertygas här är ägaren.

Något annat som var nytt för Magnus Teeling var att han kom till ett ”odukat bord”. Det har nämligen inte funnits någon tydligt definierad CFO-roll på företaget före honom utan han kan bygga upp CFO-funktionen precis som han vill ha den.

– När det är mycket som inte är på plats har du också lyxen att själv bestämma dina prioriteringar. Kommer du in i ett företag där allt redan finns kan det bli svårare att göra rätt prioriteringar, allt kan verka lika viktigt.
Nu kan han se över vad som behöver göras och kanske bestämma att det som ska prioriteras i första hand är att gå igenom avtal så att det inte finns ofördelaktiga delar i dem som kan drabba företaget i framtiden. Ett system för att skanna in fakturor å andra sidan kan skjutas lite på framtiden utan att det påverkar företaget särskilt mycket.

I och med att det inte finns något arvegods från en föregångare som måste förvaltas på något sätt kan Magnus Teeling bedöma från fall till fall vad han behöver göra, vad som kan delegeras till någon annan och vad som kanske inte behöver utföras alls.

– Tar man över befintliga strukturer finns det en risk att man gör saker bara för att de har gjorts tidigare utan att undersöka om det verkligen gör någon nytta för verksamheten eller om det bara görs av gammal vana.

Hans roll som CFO blir också lite annor­lunda på Daniel Wellington mot hur den var på Björn Borg. Där arbetade han på ett företag som hade en stabil situation och en väldigt affärsdrivande VD så där hade han en mer traditionell CFO-roll och kunde agera bromskloss ibland. På ett företag som växer så kraftigt som Daniel Wellington och där fortsatt tillväxt står i centrum blir rollen en annan.

– Jag får inte på något sätt bli en våt filt som hämmar framåtandan, energin och kreativiteten i företaget. Jag ske se till att allt som har med riskbedömning, lagar och regler, revison och skatter blir rätt samt att vi inte gör några stora misstag vad gäller exempelvis valutaexponering. Men i övrigt ska göra vad jag kan för att hjälpa verksamheten ”springa ännu fortare”.

Magnus Teelings arbetsuppgifter på Daniel Wellington är i grunden ett ganska renodlat finansansvar. Han ansvarar för redovisning, månadsrapportering, koncernredovisning och har kontakt med dotterbolagen i USA, Kina och Hong Kong.

Utöver det grundansvaret har han en rätt fri roll där han kan bidra där det behövs.

– Jag ser mig som ett bollplank för andra funktioner i företaget, vilket är väldigt roligt. En dag kanske jag pratar med sälj om kundkrediter och påminnelserutiner. En annan dag är det diskussioner med HR vad gäller pensioner, förmånspaket och personalpolicy för att sedan prata med logistikavdelningen om kontakterna med tullverket.

Just nu handlar en hel del av arbetet om att sätta ett långtidsmål för koncernen och skapa en plan för hur man ska komma dit. Samtidigt sätter ett 20-tal funktions- och linjechefer motsvarande mål för sina verksamheter och dessa ska sedan synkas mot företagets övergripande mål.

Andra aktuella uppgifter är att sätta en finanspolicy kring hantering och riskhantering av valutor och skapa en fungerande koncernredovisning. Att valutahantering ligger högt på prioritetslistan beror på att mindre än fem procent av omsättningen kommer från Sverige.

Resten kommer från de 90-tal ­länder som företaget har distributörer i samt webb­shopen som säljer till hela världen.

– Vi har lyckats hitta bra och ­långsiktiga distributörer som i dagsläget står för cirka 70 procent av vår försäljning medan ­webben ­ligger runt 30 procent. Båda växer snabbt, men i framtiden förväntas andelen webbkunder öka ännu snabbare.

För att kunna hantera tillväxten på ­webben och för att ge verksamheten så flexibla tillväxtmöjligheter som möjligt använder Daniel Wellington molntjänster för det mesta istället för att drifta it-lösningarna på egen hand.
Bland det första Magnus Teeling var inblandad i var övergången till ett nytt ERP-system som ligger just i molnet. Den övergången gav honom dock en lite överraskning.

– Det är en vanesak att använda ett affärssystem och det tog längre tid än jag trodde att trimma in systemet, utbilda personalen och skapa nya rutiner. Det är inget som går på en vecka utan vi håller fortfarande på att trimma in det för att få det exakt som vi vill.

 

”Givetvis ska vi göra allting rätt, men vi måste akta oss för att införa för många interna regler.”

Det nya systemet ska ge mer struktur åt verksamheten på sikt. Men här gäller det inte ha allt för bråttom menar Magnus Teeling.

– Vi kommer att få mer ordning och struktur successivt, men det måste komma på ett sätt som inte bromsar upp verksamheten. Givetvis ska vi göra allting rätt, men vi måste akta oss för att införa för många interna regler.
Magnus Teeling är som sagt bara jobbat på Daniel Wellington i ett par månader, men så här långt är han väldigt nöjd.

– Daniel Wellington är en bra arbetsgivare med unga och entusiastiska medarbetare med varierande bakgrund så det är väldigt dynamisk arbetsplats. I och med att jag själv kan prioritera vad som behöver göras kan jag också se till att jag får en balanserad arbetsdag utan att något faller mellan stolarna. Jag får väl erkänna att det blivit lite för mycket arbete tidigare, men här känner jag att jag kan få kombinera ett givande arbete med lite fritid också.