Trött på alla rekryterare som ringer?

Dagens CFO har gått från att vara ekonomichefen som håller ordning och reda på siffrorna, fokuserar på rutiner och processer samt påpekar att resultatet inte följer budget eller plan, till att vara en hybrid av specialist och generalist vilket ställer höga krav. I en intervju i CFOworld för cirka två år sedan, när jag bytte från försäkrings- till rekryteringsbranschen, sade jag att ”CFO:n är vår tids diversearbetare”. Att ha koll på räkenskaperna är numera en hygienfaktor, agendan fylls istället snabbt av strategi, affärsutveckling, försäljning, it, uppföljning, analys, omvärlds- och konkurrentbevakning, förvärv, IPO, cash management, treasury et cetera. Ofta har CFO ansvaret, i andra fall fordras ingående förståelse och kunskaper för att kunna ha ett holistiskt perspektiv samt tillsammans med VD kunna driva förändring och utveckling av verksamheten – ”reaktiv” har med andra ord blivit ”proaktiv”.

Om CFO:n ska kunna agera proaktivt fordras proaktiva medarbetare inom ekonomifunktionen, som tar ansvar, är motiverade och stöttar CFO:n i sitt breda och utmanande uppdrag. Låt mig nu knyta an till syftet med den här artikeln, i vilken jag avser att dela med mig av mina erfarenheter inom rekryteringsbranschen och förhoppningsvis bidra med värdefulla insikter till dig som köpare av rekryterings- och konsulttjänster.

Blir du ofta uppringd av rekryterare? Visste du att bara i Stockholm finns omkring 3 500 rekryterings- och bemanningsföretag? Av dessa är cirka 400 enkom inriktade mot ekonomer. En sådan branschfragmentering leder naturligtvis till att många jagar dig som CFO och vill sälja in sina tjänster. Blir man kontaktad av två eller fler firmor samma dag är det klart att en viss frustration kan uppstå. Samtidigt är det kanske just dessa firmor som har nästa jobb till dig när du vill gå vidare i karriären eller hastigt måste lämna din position inom företaget.

Jag var tidigare CFO på ett medelstort försäkringsföretag som stod inför en turn-around, och behövde vid ett par till­fällen stärka upp med interims-resurser på redovisningssidan. Varken jag eller redovisningschefen hade etablerade kontakter med rekryteringsföretag, utan valde att tillfråga ett par företag som generellt är för­knippade med hög kundkännedom. Rekryterarna, som företrädde dessa företag, kände i allmänhet inte till försäkringsverksamhet och i synnerhet inte företagets verksamhet. Av denna anledning var det också svårt att i slutändan offerera en konsult med adekvat kompetens för uppdraget ifråga. Situationen var dock sådan att vi nödgades hyra in en av konsulterna.

Vad vill jag då säga med detta? Interimslösningar är ett bra och nödvändigt verktyg, men avsätt tid till att etablera långsiktiga relationer med rekryterings- och interims-specialister. Lärdomen jag drog var att möjligen ha kontaktat för få aktörer, men framförallt aktörer som saknade specialisering mot försäkring. Genom en god förståelse och kunskap om din verksamhet kan flera specialister simultant under konkurrens arbeta på rätt matchning av konsult för uppdraget och därigenom tillföra värde till din verksamhet. Även om det kan vara tidskrävande att anlita flera firmor parallellt anser jag att detta är ett nödvändigt ont. Det kan handla om situationer vid behov av tillfällig kompetens på grund av föräldraledighet, arbetstoppar, införandet av nya it-system, omstrukturering, en förvärvssituation eller väntan på en permanent rekrytering.

Några tips:

  • Etablera en handfull relationer. Träng igenom eventuella välkända varumärken och utläggningar om företagens arbetsprocesser och se istället till rekryterarens egen kompetens och bakgrund. Visar vederbörande ett genuint intresse för din verksamhet och utmaningar? Har rekryteraren själv arbetat på en ekonomiavdelning och förstår hantverket bakom siffrorna. Om möjligt sök efter en rådgivare och bollplank som i förlängningen kan utgöra din högra hand, så som du förväntas vara till VD. Kanske har rekryteraren själv erfarenhet av olika verksamhetsutmaningar.
  • Ha en bra mix av rekryterare till hands. Ingen kan vara bäst på allt. Se därför till att ha etablerade relationer avseende olika segment, exempelvis med specialister som har väletablerade nätverk gällande seniora respektive juniora befattningar, inriktning mot redovisning, controlling et cetera. Vid till exempel behov av en konsultinhyrning är det A och O att rekryteringsspecialisten har ett adekvat nätverk för rollen ifråga och snabbt kan föreslå rätt konsult för uppdraget. Ofta handlar det om vilka konsulter vederbörande har träffat de senaste veckorna och som också är tillgängliga för ett konsultuppdrag.
  • Fördjupa relationerna och skapa en kontinuitet. Endast då kan rekryteringsspecialisten bygga upp en god förståelse för din verksamhet och de utmaningar du har. Var öppen för ett möte eller lunch en gång i halvåret med kvartalsvis avstämning däremellan per telefon. När behovet sedan uppstår känner förhoppningsvis rekryteraren ansvar för relationen och är engagerad med en bra taktkänsla, det vill säga förstår kulturen och nyanserna kring profilen som du efterfrågar.
  • Var inte trångsynt vid kompetensförsörjning. Alldeles för ofta upplever jag att profilkraven är för snäva och många gånger överlappande, i synnerhet vid rekrytering till permanenta tjänster. Om du exempelvis ska rekrytera en underchef, se till att personen ifråga inte har en snarlik profil som din egen! Är din CFO-profil mera redovisningstung bör du istället söka efter en controller-profil med analysbakgrund för att komplettera dina eventuella svagheter. Våga gå ifrån kravet på branscherfarenhet! Vid korta interimsuppdrag är förstås relevant branscherfarenhet av mera vikt för att snabbt komma in i uppdraget, men vid permanent rekrytering investerar företaget istället i individen och dennas utvecklingspotential. Att då inte ha erfarenhet av branschen, vedertagna KPI:er och så vidare, är helt sekundärt enligt min mening. Med rätt höjd kommer exempelvis en controller med analysbakgrund snabbt in i detta och kan kanske framförallt utmana gamla sanningar givet annan branscherfarenhet. Det är inte heller otänkbart att medarbetaren går in i rollen mer motiverad då det mesta är nytt och utmanande. I boken ”Blue Ocean Strategy”, av Renée Mauborgne och W Chan Kim, talas om hur företag kan rita om företagets landskap och bli nummer ett genom att kombinera element från olika branscher. Analogt med detta kan vi ta exemplet Cirque du Soleil som lyfte en död cirkusbransch genom att även införa musikal och akrobatiskt artisteri för att på så vis skapa en unik cirkusshow och stor efterfrågan.
  • Skapa en permanent flexibilitet. Se till att din avdelning är permanent bemannad till omkring 80–90 procent och använd interimsresurser från tid till annan för att bland annat undvika att köra fast i ”gamla hjulspår”. Genom tillfällig inhyrning av konsulter kan man skapa en injektion i verksamheten med nytt tänkande, ­effektivt bedriva vissa projekt och specifika analysuppdrag, etablera nya ­processer, rutiner och uppföljningsmodeller. Även om konsultinhyrning är en förhållandevis dyr lösning så kan avsaknaden av proaktivt arbete vara desto dyrare! Idag väljer allt fler ekonomer ett professionellt konsultyrke, som både tillför bredd och djup till CV:t – något som knappt existerade för tio år sedan. En av fördelarna med konsultinhyrning är att bemanning kan matchas mot behov med en tydlig ”start- och stoppknapp” utan krångliga LAS-regler. Per Schlingmann, en av ”arbetslinjens” arkitekter, talar i en artikel i DN om hur den gamla jobbmarknaden försvinner: ”Livslånga nio till fem-jobb kommer vi att ta del av på museum. Jobb och företag kommer att finnas kortare tid och mer svara mot direkta uppgifter som måste lösas. Alltmedan människan lever längre så kommer företag och jobb att leva kortare och tuffare liv.” (dn.se, 11 maj 2015)
  • Överväg att först hyra och sedan anställa. Inga test, intervjuer eller andra instrument kan ersätta arbetsprovet. Att därför först hyra in en konsult med optionen att anställa i ett senare skede kan vara ett bra alternativ till en regelrätt rekryteringsprocess, som kan ta uppemot sex månader inklusive uppsägningstid. Först när individen har jobbat fyra till sex månader är det som regel möjligt att utvärdera individens lämplighet för rollen i fråga. Motsvarande gäller konsultens intresse att fortsätta som tillsvidareanställd. Om utfallet inte skulle vara i linje med dina förväntningar är det mentalt sett enklare för dig som beslutsfattare att avsluta ett interimsuppdrag än att avveckla en anställd med prövotid.
  • Hur din nästa rekrytering eller konsultinhyrning kommer att bli, det vet vi förstås inte idag, men en sak vet vi: telefonsamtalen från rekryteringsföretag kommer att fortsätta. Var därför selektiv och öppna upp för bemannings- och rekryteringsföretag som arbetar med relationsförsäljning snarare än nykundsförsäljning.