Vikten av att ha rätt karta

I många verksamheter används en otillräcklig karta – eller i värsta fall flera olika otillräckliga kartor – i beslutssituationer. Detaljerade beslut fattas utifrån ofullständig och aggregerad information och effekten på sista raden blir en annan än den förväntade. Genomförda åtgärder sänker inte bara kostnader utan även intäkter.
Detta leder till suboptimeringar i värdekedjan och organisationen fastnar i diskussioner om vems karta som är den rätta. Genom att rita en gemensam karta som visar en affärs nettobidrag till sista raden skapas förutsättningar för skarpa, precisa, välgrundade beslut utifrån hur de verkligen påverkar lönsamheten.

Att de svar som behövs i många beslutssituationer skulle stå att finna i bokföringen eller traditionella påläggskalkyler är starkt ifrågasatt sedan flera decennier. Samtidigt har metod- och teknikutveckling gjort den sortering och behandling av information som krävs för en fullt hanterbar uppgift.
Ändå är det fortfarande vanligt att det är en klassisk övergripande bild på bruttomarginalnivå som är den gemensamma information som står till buds, ofta kompletterad med specifikt vinklade bilder i verksamhetens olika discipliner. I en sådan miljö, där en eller flera kartor bestående av ofullständig lönsamhetsinformation på aggregerad nivå används, etableras lätt ett antal grundprinciper som riskerar att styra verksamheten fel:

  • ”Stor volym = lönsamt”
  • ”Alla mina kunder är lönsamma”
  • ”Priset är lågt, men det täcker i alla fall de fasta kostnaderna”
  • ”Kundanpassningar är väldigt lönsamma”
  • ”Vi måste erbjuda ett fullt sortiment”

Konsekvenser

Om sådana sanningar får råda leder det till många små beslut i verksamhetens olika delar, som tillsammans ger en samling typiska effekter i det stora perspektivet, till exempel:

Vi ökar i volym, men lönsamheten följer inte med. Ökad volym ger förvisso en ökad intäkt, men med en oklar bild av hur de indirekta kostnaderna förbrukas ökar sannolikt även kostnaderna, på ställen man inte förutsett.

Vi jagar och sänker kostnader, men ser inte effekten på sista raden. Om man betraktar kostnader för sig och intäkter för sig är det lätt att kostnader dras ner på fel ställe, där det kan påverka intäkten negativt.

Andelen kundanpassningar ökar, men lönsamheten sjunker. Även om man försöker räkna med de kostnader kundanpassningen medför är det väldigt lätt att underskatta den friktion som saker utanför det normala åstadkommer i verksamheten: kalkylen visar en för låg kostnad och man tar inte tillräckligt betalt.

Konkurrenter tar enkla affärer på priset. Ett annat vanligt fenomen är att standardprodukter förbrukar en mindre andel av de gemensamma kostnaderna än vad gällande kalkyler ger vid handen. Således finns här ofta en dold vinst och ett utrymme att sänka priset vid behov.

Produktgruppens marginal är bra, men vi tjänar ändå inte tillräckligt. En snittmarginal för en produktgrupp leder ofta tanken fel, eftersom det förutsätter att de ingående produkterna förbrukar indirekta kostnader väldigt lika. Ganska säkert finns en stor variation bland produkterna inom produktgruppen: de säljs i olika volymer, de kräver olika säljomkostnader, kunderna har olika köpmönster. Alla dessa faktorer gör att de gör olika stort anspråk på verksamhetens resurser, vilket i sin tur leder till olika nettolönsamhet.

Produktionen går över budget år efter år. Produktionen budgeterar typiskt sina kostnader efter en prognos baserad på standardprodukter, men sedan köper kunderna mer anpassade produkter. Dessa produkter förbrukar mer indirekta resurser i produktionen, vilket gör att produktionskostnaden går över budget.

Fyra grundbultar

Genom att styra organisationen med nettolönsamheten tydligt i fokus – lönsamhetsstyrning – skapas förutsättningar för att släppa loss verksamhetens verkliga potential. Med de följande fyra grundbultarna på plats har man skaffat sig en mycket bättre karta att navigera efter, och gett organisationen möjlighet att ta beslut som direkt gynnar resultatet på sista raden.

1. Man får vad man styr mot

Organisationens beteende skapas i stor utsträckning genom valet av mål och belöningsmodeller. Styr man mot – och belönar – bruttomarginal, så får man bruttomarginal. Styr man mot – och belönar – nettolönsamhet, så får man nettolönsamhet.

2. Kostnader och intäkter hänger ihop

Att lyfta frågan från till exempel lokala kostnader och bruttomarginal till nettoresultat handlar om ett skifte från att betrakta verksamheten som ett antal delar som går att plocka isär och optimera var för sig, till att se hur allt hänger ihop, och arbeta för att optimera helheten.

3. En karta: många beslut

En gemensam bild av vad som är lönsamt gör det lättare att samlas runt rätt beslut och få ett åtgärdsfokus istället för att fastna i ”vem har räknat rätt?”: Hur gick det, varför blev det som det blev, vad skall vi göra åt det? Samma karta som grund för beslut i olika delar i organisationen minskar också risken för suboptimeringar: fattade beslut gynnar helheten och inte det egna fögderiet.

4. Detaljerade beslut baserade på detaljerad information

Varje affär har sin unika karaktär: en kund köper en eller flera produkter i specifika mängder, och vi levererar dem vid ett specifikt tillfälle med en specifik metod. Detta gör att varje affär förbrukar verksamhetens resurser på ett unikt sätt, vilket i sin tur leder till en unik kostnad att ställa mot affärens intäkt. När beslut i verksamheten baseras på de specifika förutsättningar som gäller i varje specifikt fall, istället för generell information och genomsnitt, är det mycket enklare att ta precisa beslut som leder mot lönsamhet.