Vikten av att scenarioplanera det svårförutsägbara

Att en händelse som ett val, med någorlunda klara alternativa utgångar, leder till spekulationer och siande är närmast självklart. Och trots partiledarnas bedyranden inför valet om att post-valsplaneringen ska inledas först när väljarna sagt sitt kan vi vara tämligen säkra på att varje parti redan diskuterat igenom strategier för olika tänkbara valresultat.

Om scenariotänkande och framtidsspekulationer är själva valrapporteringens livsnerv är den mer sparsamt förekommande i affärsvärlden. Förvånansvärt få företag och organisationer anstränger sig för att tänka igenom konsekvenserna av de alternativa framtider de går till mötes.

Alltför ofta startar den processen när det redan är för sent att på allvar påverka sin situation, vilket exemplen från till exempel musikbranschen, flygindustrin, telekombranschen, skogsindustrin och mediesektorn tydligt visar.

Eller för att ta ytterligare ett aktuellt exempel: taxinäringen med det nya branschspöket Ubers segertåg över världen.

Kombinationen av ny teknik, nya aktörer och nya affärsmodeller får ofta förödande konsekvenser för traditionella aktörer. På samma sätt kan stora politiska och makroekonomiska skeenden få dramatiska effekter.
Elfte september och Lehman Brothers är två levande exempel i någorlunda närtid, IS snabba expansion, Ukrainakrisen och Kinas agerande i Hongkong och Sydkinesiska sjön mer näraliggande orosmoln.

Vad kan man då göra för att ta höjd inför framtiden och vara beredd på det svårförutsägbara? Förvånansvärt mycket, men det går inte av sig självt. Det kräver vad nobelpristagaren Daniel Kahneman kallar långsamt tänkande.

”SWOT-analys – viktigt men långtifrån tillräckligt”
I snart trettio års tid har jag arbetat med att lotsa företag och organisationer till att tänka mer strategiskt och långsiktigt kring sin egen, branschens och omvärldens utveckling. Ibland har syftet varit att stresstesta existerande strategier, andra gånger har det handlat om att hitta nya, mer kraftfulla alternativ.

Ofta har jag slagits av hur valhänt dessa processer normalt hanteras även i stora företag och organisationer. Det finns många skäl till det, och på den mest basala nivån handlar det om psykologi och hjärnans ambition att till varje pris spara energi och därmed undvika ”onödigt” tänkande.

Men en annan viktig faktor är bristen på systematisk metodik och träning i att arbeta strategiskt med långsiktiga trender, strategiska osäkerheter och scenarier. Det man på sin höjd gör en är enkel SWOT-analys, vilket är viktigt men långtifrån tillräckligt.

Medan såväl utbildningssystem som företag lägger stor vikt vid träning i finansiell analys, marknadsanalys och förändringsledning inom rådande ”paradigm” och branschlogik, så är det mer tunnsått när det gäller verktyg för att analysera och hantera ”disruptiv” förändring.

Samtidigt uppfattar allt fler att just denna sorts förändring blir allt vanligare, med ökad komplexitet och förändringstakt. I en studie där vi på Kairos Future tillsammans med Tieto nyligen frågade 500 toppchefer i Norden om deras syn på teknikförändringar och ny branschlogik svarade hela 42 procent av de nordiska vd-arna att deras bransch år 2020 skulle ha väldigt få likheter med situationen i dag.

Reallokering – riskfyllt men betalar sig i slutändan
För att få vara med och spela i morgon måste man förtjäna rätten att göra det. Och då krävs att man investerar i framtiden och reallokerar resurser från gårdagens framgångssagor till morgondagens. Trots att reallokering alltid är förenad med risk och osäkerhet och därmed något man i det längsta undviker, så betalar det sig.

Enligt en global McKinsey-studie från 2013 är lönsamheten över tid 65 procent högre i den tredjedel av företagen som är bäst på att ständigt reallokera resurser, jämfört med den tredjedel som är minst aktiva reallokerare.

Men framgångsrik reallokering kräver att man har en genomtänkt idé om vad man reallokerar till. Man behöver en förståelse för hur den framtid man ska satsa på kan tänkas te sig. Just därför är det kanske viktigare än någonsin att skaffa sig en uppfattning om effekterna av de transformativa trender och osäkerheter som på sikt omskapar såväl makroekonomi som enstaka branscher.

Vad kan till exempel konsekvenserna av ett mer stormaktshungrigt Ryssland eller Kina komma att få för världsekonomin och den egna branschen? Vad kan IS ambitioner att skapa ett kalifat från Europa till Kina få för effekter? Vart kommer fortsatta prisfall på solcellsel med 80 % per decennium att leda? Och vad innebär den tredje industriella revolutionen, med bland annat ”automation av allt” – inte minst kunskapsintensivt arbete?

Det är några av de generella utmaningar och möjligheter som slår tvärs över alla branscher och som varje företagsledning borde tänka igenom och skapa en plan för. Utöver dessa finns en lång rad mer branschspecifika utmaningar som ofta drivs av kombinationen av ny teknik, nya aktörer och konsumentbeteenden.

Så: skaffa verktygen och sätt upp en process för hur ni tar er an de verkligt strategiska framtidsfrågorna.

Om krönikören: Mats Lindgren är grundare och vd för Kairos Future och medverkar som gästkrönikör i CFOworld nummer 29/2014.