Vinterrepris: Så hittar ditt företag de gömda miljonerna

Annons

När jag på senare tid träffat företagsledningar har det varit tydligt att finanskrisen har förändrat deras syn på likviditetshantering. Tidigare har likviditetsprognoser varit något som är ”bra att ha”. Idag inser fler och fler att ett företags överlevnad kan bero på att ledningen har kontroll över:

  • Vilka pengar som finns inom företaget
  • – Hur mycket pengar som kommer att finnas den närmsta tiden
  • – Krisplanering – vad kan/måste göras om en likviditetskris uppstår

Minska dyra lån och kreditlinor
Det finns många sätt att förbättra sin likviditetsplanering och därigenom minska dyra kreditlinor och lån. Det gäller att kartlägga och hitta de ”gömda” pengarna inom koncernen. Alla inom organisationen måste förstå att dotterbolagen inte äger några pengar – all likviditet tillhör koncernen. Dotterbolagen ska inte spara egna buffertar på konton utanför det eventuella koncernkontosystemet eller lägga in marginaler i prognoserna.

Koncernledningens ansvar
En koncerns likviditet är en fråga som berör hela ledningsgruppen, inte bara finanschefen. Finansavdelningens uppgift är att få ledningen att förstå refinansieringskostnader och likviditetsrisk. Vad händer exempelvis om företaget inte kan låna pengar, eller inte kan förlänga lån som närmar sig förfall?

Ledningen måste göra klart för alla inblandade hur viktiga dessa frågor är. Varje dotterbolag har det egna ansvaret att sammanställa och kvalitetssäkra sina likviditetsprognoser. Finansavdelningen konsoliderar och analyserar prognoserna och agerar utifrån det förväntade utfallet.

Det är också väldigt viktigt att finansavdelningen återkopplar till dotterbolagen. Detta ger dem värdefull information huruvida de behöver öka eller minska sina interna limiter. Dessutom skapar uppföljning en medvetenhet hos dotterbolagen att informationen används aktivt, och att kvaliteten är viktig.

Likviditetsprognoser är färskvara
Jag möter ofta ett vanligt problem – företag saknar en tydlig process och rutin för hur prognosarbetet ska ske. Vanliga problemområden är:

  • Svårigheter att kontrollera bankkontobalanser framförallt för utländska dotterbolag
  • Otydlighet för hur stora flöden som ska rapporteras mellan ordinarie rapporteringstidpunkter
  • Otydlighet kring vilka stopptider som gäller för rapporteringen

Likviditetsprognoser är färskvara. Om de inte uppdateras tillräckligt ofta, när ny väsentlig information blir tillgänglig, är prognoserna inte ett tillförlitligt beslutsunderlag. Detta är anledningen till att finansavdelningen måste införa en tydlig process för likviditetsprognosrapporteringen som stöds av ledningen – och accepteras av dotterbolagen.

Skapa rätt förutsättningar
För att undvika administration och manuellt arbete rekommenderar jag att man använder systemlösningar. Även om kalkylark är flexibla tenderar de att bli omfattande, vara otillräckligt dokumenterade och bli personberoende. Så snart en förändring sker i mallen finns en risk att formler eller hänvisningar inte följer med. Därmed innehåller arket felaktigheter, och i vissa fall tar det lång tid innan de upptäcks. Ett standardsystem för prognoser hanterar dessa och många andra utmaningar.

För vissa företag har finanskrisen betytt liv eller död. De viktigaste stegen mot en förbättrad kunskap om likviditetssituationen är att tydliggöra ansvar, kommunicera, skapa en väl fungerande process och stötta processen med systemstöd. Därmed skapas förutsättningarna för en förbättrad analys. När alla levererar inom sitt ansvarsområde finns det inga gömda pengar i organisationen. På så sätt är det möjligt att utnyttja företagets pengar på mest effektiva sätt.

Det är inte bara under finanskriser som en väl fungerande likviditetsprocess behövs. Det är bra för hela verksamheten, alla dagar i veckan, året runt.

Om skribenten: Mona Henriksson är CFOworlds expert inom Likviditetsplanering och effektivisering av kassaflödeshantering. Hon är ansvarig för OpusCapitas verksamhet i Skandinavien